Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

Aktualności

Artykuł Budowanie efektywnych strategii wdrożeniowych

Budowanie efektywnych strategii wdrożeniowych

Wdrożenie nowych rozwiązań czyli ich praktyczne zastosowanie powinno być ostatecznym celem komercjalizacji wyników badań. W praktyce jednak zdarzają się sytuacje, kiedy nabyte prawo do danej technologii nie jest wdrażane. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być bardzo wiele – począwszy od czynników obiektywnych (np. związanych ze zmianą uwarunkowań, trendów i sytuacji na rynku, regulacji prawnych, sytuacji gospodarczej) poprzez pokonanie barier wejścia (np. związanych z uzyskaniem niezbędnych pozwoleń, certyfikatów lub przygotowaniem linii technologicznej) oraz pokonanie barier rozwoju (np. opracowanie ostatecznej wersji produktu czy opracowanie zupełnie nowatorskiego modelu biznesowego) do czynników decyzyjnych (np. związanych z celowym odkładaniem wdrożenia lub wręcz blokowaniem zastosowania nowej technologii).

Warto zdać sobie również sprawę, że strategie wdrożeniowe warunkują również ścieżkę (scenariusz) komercjalizacji. Jak już wielokrotnie wspominano obecnie coraz częściej ścieżka komercjalizacji nie jest alternatywą pomiędzy komercjalizacją bezpośrednią i pośrednią (przyjęto definicje, zgodnie z art. 2 ust. 1 pkt 35 i 36 ustawy z dnia  27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym – dalej ustawa PoSW (t.j. Dz. U. z 2016 r. poz. 1842, 1933, 2169, 2260, z 2017 r. poz. 60), ale jej bardzo różnorodną kombinacją. Przykłady różnorodności powiązań przedstawiano już w innych opracowaniach: http://bridge.gov.pl/aktualnosc/pokaz/wsparcie-komercjalizacji-bezposredniej-w-praktyce/ oraz http://bridge.gov.pl/aktualnosc/pokaz/komercjalizacja-a-umowy-opcyjne-towarzyszace-tworzeniu-spolek-kapitalowych/ Wymienione artykuły wskazują na to, iż zarówno komercjalizacja bezpośrednia, jak i komercjalizacja pośrednia posiada w praktyce coraz więcej rozwiązań i praktycznych możliwości. Wybór pomiędzy tymi rozwiązaniami wymaga jednak w praktyce zdefiniowania głównych problemów oraz możliwych opcji ich rozwiązań. Każda z tych opcji może wówczas być oceniona pod kątem jej ewentualnych skutków i uwarunkowań wdrożeniowych.

Jedną z praktycznych metod jest analiza jakościowa wszystkich problemów i odpowiadających im znanych dylematów decyzyjnych, podzielonych na określone kategorie – np.:

  • przygotowanie procesu produkcyjnego,
  • perspektywa rozwoju produktu,
  • analiza potencjału popytowego i możliwości jego wykorzystania.

Każda z powyższych kategorii jest analizowana odrębnie, choć wszystkie są ze sobą powiązane. Docelowo mają być podstawą do zbudowania całej strategii wdrożeniowej. W przypadku przygotowania procesu produkcyjnego najistotniejsze znaczenie mają tutaj takie kwestie jak np.: infrastruktura i dostępność zasobów, niezbędne nakłady inwestycyjne, zmienność cen surowców i półproduktów oraz logistyka. W przypadku drugiego obszaru tj. perspektywy rozwoju produktu znaczenie ma przede wszystkim to jak nasz produkt prezentuje się na tle otoczenia społeczno-gospodarczego tj. np. źródła głównych przewag konkurencyjnych i ich potencjalnego znaczenia dla grupy docelowej, analiza konkurencyjnych rozwiązań i ich silnych stron, nowi i potencjalni konkurenci (prowadzone badania tzw. pipeline projektów) oraz siła posiadanego monopolu i perspektywa jego wygaśnięcia. W przypadku trzeciego obszaru tj. analizy potencjału popytowego i możliwości jego wykorzystania kluczowe znaczenie ma zdefiniowanie segmentów docelowych użytkowników i klientów naszego rozwiązania – na tej podstawie analizowane są potencjalne potrzeby: te uświadomione, jak i te nieuświadomione (kluczem jest tutaj uzasadnienie) oraz otwartość naszych docelowych użytkowników i klientów na zmianę w dotychczasowym sposobie zaspokajania adresowanych potrzeb.

Wszystkie te obszary przenikają się wzajemnie i nie zawsze będą one realizowane w tej kolejności. Dynamika zmian może powodować, że w praktyce mogą się pojawiać nowe elementy, które będą miały znacznie, nawet podczas tworzenia strategii, kiedy może powstać wrażenie, że główne problemy są już zdiagnozowane.

Punktem wyjścia w przygotowywaniu strategii wdrożeniowej jest zebranie wszystkich możliwych dylematów (najlepiej w formie alternatywnych rozwiązań), które mogą pojawić się podczas wdrażania naszej technologii. W praktyce jest to dość żmudny proces, który może wymagać wielu badań i wywiadów i trwać nawet kilka tygodni. Zebrane w ramach każdego ze zdefiniowanych obszarów (np. w ramach perspektywy rozwoju produktu gotowego) grupy głównych dylematów pozwala na określenie priorytetów. Z zebranej puli należy wybrać te najważniejsze pary alternatywnych rozwiązań. W praktyce jest kilka sposobów ich wyboru można stworzyć ranking wszystkich zebranych dylematów (problemów) i poukładać je wg stopnia ważności, można również nadać każdemu wagę (punkty w określonej skali) i wybrać tylko te o najwyższej punktacji. Tego typu praca powinna odbywać się w multi-dyscyplinarnym zespole tak, aby ten był jak najbardziej obiektywny.

Wybrane główne dylematy (najlepiej parę takich dylematów) w ramach zdefiniowanego obszaru warto zestawić ze sobą w formie możliwych kombinacji rozwiązań głównych problemów. Można to również przedstawić w formie macierzy, która w sposób wizualny wskazywać będzie możliwe kombinacje rozwiązań. Praktyka pokazuje, że nie wszystkie kombinacje w takiej macierzy będą mogły być brane pod uwagę, zatem wybieramy jedynie te kombinacje, które dla danego obszaru są realne, najbardziej pożądane lub badania wskazują na najwyższe ich prawdopodobieństwo.

Wybrane kombinacje w każdym ze zdefiniowanych powyżej trzech obszarach tworzą nam zręby naszej strategii – w praktyce jest możliwe kilka opcji w każdym obszarze stąd może pojawić się kilka scenariuszy naszej strategii. Jej przygotowanie może być bardzo żmudne i wymagać dużej elastyczności wobec niepewności i dynamicznie zmieniających się wymagań. Systematyczne uzupełnianie zdefiniowanych problemów i ich rzeczywistej wagi z punktu widzenia wdrożenia może pomóc nam zbudować efektywną strategię wdrożeniową i ją konsekwentnie realizować.

Niniejsze opracowanie ma jedynie charakter informacyjny i niewiążący - nie stanowi ono porady, opinii ani wyjaśnienia z zakresu doradztwa prawnego czy biznesowego. Przed podjęciem jakichkolwiek decyzji lub działań, konieczna jest każdorazowa indywidualna analiza stanu faktycznego i niezbędna analiza wszystkich uwarunkowań. Autorzy nie ponoszą jakiejkolwiek odpowiedzialności za działania podmiotów podjęte na podstawie niniejszego opracowania.

Zbigniew Krzewiński – doktor nauk ekonomicznych, główny konsultant firmy CoWinners Sp. z o.o., ekspert Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Fundacji na rzecz Nauki Polskiej (FNP) oraz Narodowego Centrum Badań i Rozwoju, doradca w szeregu projektach z zakresu komercjalizacji i wdrożeń nowych technologii, specjalista w zakresie projektowania regulacji i rozwiązań związanych z zarządzaniem własnością intelektualną na uczelniach. Uczestnik i moderator dyskusji nt. doktoratów przemysłowych w ramach seminariów i spotkań organizowanych m.in. w FNP w 2015 roku.

CoWinners Sp. z o.o. specjalistyczna firma doradcza zajmująca się konsultingiem komercjalizacji wyników badań oraz procedur i procesów z tym związanych.

Przeczytaj również

Tagi:

Treść jest dostępna dla zalogowanych użytkowników.
 
 
 
Nie posiadasz jeszcze konta?
Kliknij tu, aby się zarejestrować
 
Nie pamiętasz hasła?
Kliknij, aby ustanowić nowe hasło

Ważne wydarzenia i terminy

 

Aktualności

Zmiany mogące mieć wpływ na praktykę komercjalizacji B+R w 2018 roku

Warte odnotowania zmiany mogące mieć wpływ na praktykę komercjalizacji przyniesie ustawa o jawności, której projekt podlega w tej...

więcej
Zarządzanie bazą technologii przygotowanych do komercjalizacji w jednostkach naukowych

Państwowe jednostki badawcze coraz częściej prezentują wyniki swoich prac w formie zwartego katalogu technologii, często...

więcej

Publikacje dla praktyków

thumbImage
Polityka rachunkowości w ramach komercjalizacji B+R
Egzemplarz bezpłatny