Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

Aktualności

Artykuł Modele wyceny wyników prac badawczych

Modele wyceny wyników prac badawczych

Polskie jednostki naukowe staną niedługo przed zupełnie nowym, ambitnym zadaniem związanym z ich codzienną działalnością. Duża część z nich, wykorzystując dostępne w latach 2007-2013 fundusze UE znacząco zwiększyła swoje zasoby specjalistycznej infrastruktury badawczej. Teraz staną one przed koniecznością finansowania jej utrzymania. Dodatkowo, wymagania rynkowe zmuszają instytucje naukowe do zwrócenia się w stronę biznesu i przemysłu w celu zbudowania nowych strumieni przychodów zasilających działalność statutową.

Konieczność zwiększenia aktywności komercyjnej musi motywować jednostki naukowe do wdrożenia skutecznych systemów zarządzania portfelem usług i ceną. Pierwszym krokiem w tym procesie będzie zwiększenie świadomości tych podmiotów różnorodności w zakresie dostępnych modeli generowania przychodów, związanych zarówno z prowadzeniem działalności statutowej, jak też świadczeniem usług doradczych i eksperckich, a także zarządzaniem wynikami prac badawczych lub ich komercjalizacją poprzez spółki celowe.

W załączonym opracowaniu przedstawiono, w oparciu o praktyki rynkowe, kluczowe metody konstruowania ceny, jak również dostępne modele przychodowe związane z działalnością badawczą jednostki naukowej wraz ze wskazaniem ich głównych wad i zalet.

I.  Użyteczne modele konstruowania ceny
 
1)  Ustalenie odpowiedniej ceny
 

Proces ustalania cen jest odzwierciedleniem zasad prowadzenia działalności usługowej jednostki naukowej,  zaczynając  od  definiowania  technologii,  produktu  czy  usługi,  aż  po  jej  dostarczenie  klientowi. 
 
W  polskich  instytucjach  naukowych  o  cenie  myśli  się  głównie,  jako  o  sumie  kosztów  i  marży. Zwykle  nie  bierze  się  pod  uwagę  znaczenia  ceny,  jako  części  marketing  mix,  czyli  integralnej części  samego  produktu.  Ustalanie  ceny  bez  wystarczającej  analizy,  strategicznie  oceniającej oczekiwaną  pozycję  produktów  /  usług  jednostki  naukowej,  może  prowadzić  potencjalnie  do znaczącej utraty dochodu. 
 
Jeżeli cena jest za niska, a gracze z rynku docelowego są w stanie zapłacić więcej za produkt / usługę,  mogą  pojawić  się  nie  tylko  straty  w  przychodach,  ale  również,  w  zależności  od  branży, straty  wizerunkowe.  Dodatkowo  wszelkie  próby  podniesienia  początkowo  niskiej  ceny produktu  / usługi są trudne i mogą negatywnie wpływać na relacje z klientem. 
 
Względnie wysoka cena może się przełożyć na ograniczenie liczby klientów, ale z drugiej strony może  być  elementem  strategii  marketingowej  dotarcia  do  odpowiednich  segmentów  rynku. Ustalenie  odpowiedniego  poziomu  ceny  jest  ważnym  komunikatem  dla  rynku,  co  do  tego,  jakie miejsce organizacja chce na nim zajmować.  
 
Bardzo  często  to  właśnie  przez  pryzmat  ceny  klient  buduje  swoje  wyobrażenie  o  organizacji, również  na  rynku  S2B  (science  to  business).  Niska  cena  może  być  sygnałem  świadczącym  o wysokiej konkurencyjności lub niskim poziomie oferowanych usług. Wysoka może być odbierana, jako  znak  wysokiej  wartości  usług  lub  słabej  organizacji  procesów.  Z  tego  względu  kluczowe znaczenie  dla  powodzenia  działań  sprzedażowych  mają  procesy  wewnątrz  organizacji,  które uświadamiają  klienta  o  zakresie  proponowanej  oferty  i  pozwalają  mu  zidentyfikować  różnice pomiędzy  wartością,  jaką  niesie  ze  sobą  usługa  w  porównaniu  do  konkurencji  (np.  w  zakresie kwalifikacji  osób  pracujących  przy  zlecanym  projekcie).  Cena  musi  być  komunikowana  z  całą ofertą i w pełnym rozumieniu logiki rynku, na którym działa organizacja. Oferta i jej cena powinny być  różnicowane  w  zależności  od  segmentu  rynku  zdefiniowanego  w  strategii  organizacji. Ustalenie ceny jest najważniejszą decyzją marketingową, a raz ustaloną - ciężko modyfikować bez wpływu na odbiór organizacji przez klienta.  

Podsumowując:
•  cena  jest  jedyną  częścią  marketing  mixu,  która  bezpośrednio  przekłada  się  na  poziom przychodów,  stąd  umiejętne  jej  definiowanie,  bardzo  szybko  przynosi  efekty  w  postaci większego zysku;
•  gdy cena raz zostanie ustalona, klienci będą wykazywać wiele oporu przy jej podniesieniu, mimo iż zgodziliby się na wyższą cenę, jeżeli pierwotnie taka zostałaby zakomunikowana;
•  cena  ma  często  istotny  wpływ  na  odbiór  jednostki  naukowej  i  pozycjonowanie  jej technologii, produktu czy usługi;
•  dla  poszczególnych  segmentów  rynku  cena  może  być  różna  pod  warunkiem,  że zróżnicowana jest także cała oferta. W sytuacji, gdy za tą samą ofertą stoją różne ceny dla różnych  rynków,  istnieje  duże  ryzyko  utraty  dobrych  relacji  z  klientem,  co  w  przypadku jednostek  naukowych  jest  szczególnie  ważne,  z  uwagi  na  kluczową  istotność  czynnika zaufania. 
 
Aby ułatwić proces ustalania cen powstało wiele modeli tzw. „pricingu”, które płynnie się przenikają i przyjmują  różne  nazwy.  Poniżej  zobrazowano  kilka  schematycznych  rodzajów  modeli  tak,  aby pokazać sposób odpowiedniego myślenia o cenie i ofercie z nią związaną. Informacje przedstawione poniżej powinny pomóc zdefiniować proces wejścia na rynki określone w strategii organizacji.

Model oparty na kosztach
 
Model oparty na kosztach jest podejściem najczęściej stosowanym przez polskie jednostki naukowe. Opiera  się  on  na  kalkulacji  kosztów  ponoszonych  przez  organizacje  podczas  wytwarzania  danego produktu  czy  też  świadczenie  danej  usługi.  Do  tych  kosztów  dodawana  jest  marża  ustalona  przez organizację. 

Największą  zaletą  modelu  opartego  na  kosztach  jest  jego  prostota  i łatwość  pozyskiwania  danych. Organizacja  zazwyczaj  jest  w  stanie  ustalić  koszty  wytworzenia  danego  produktu  /  usługi  i  ustala 3  marżę  według  swoich  oczekiwań,  co  przy  historycznie  uformowanych  rynkach  obniża  koszty ofertowania i utrzymywania relacji z klientem.
 
Wady modelu kosztowego:
  
1.  Podejście kosztowe ogranicza możliwość różnicowania cen w zależności od segmentów.

Przykład:  Organizacja  przygotowała  technologię,  która  pozwala  na  szybkie  analizy  dla przemysłu farmaceutycznego. Dla części klientów czas realizacji takiej usługi jest kluczowy, dla  pozostałych  nie.  Ustalając  cenę  metodą  kosztową  cena  dla  każdego  z  klientów  będzie taka sama, bo koszt świadczenia usługi jest taki sam. Nie bierze się tu pod uwagę skłonności do zapłacenia wyższej ceny przez segment firm, dla których czas jest ważny i które byłyby skłonne zapłacić wyższą cenę za szybsze wykonanie usługi. 

2.  Klienta nie interesują koszty organizacji oferującej produkt czy usługę.
 
Przykład: Na rynku technologii fotowoltaicznych dla klienta nie będzie istotne, ile kosztowało stworzenie  technologii.  Istotne  są  dla  niego  natomiast  korzyści,  jakie  daje  inwestycja,  czyli np.:  jaka  jest  efektywność  paneli,  jaki  jest  ich  koszt  wytworzenia,  jaki  jest  rynek  na  te produkty,  czy  rynek będzie  subsydiowany  i  wiele  innych  aspektów,  które  w  procesie sprzedaży należy potencjalnemu klientowi zaprezentować. Przedstawianie kalkulacji kosztów klientowi  nie  przekłada  się  na  wzrost  przychodów,  a  często  może  przyczynić  się  do  ich uszczuplenia.
 
3.  Niezrealizowane przychody i zyski wynikające z podejścia w modelu kosztowym mogą być znaczące.
 
Przykład:  Jednostka  naukowa  oferuje  usługi  z  wykorzystaniem  najnowocześniejszych mikroskopów  elektronowych  z  bardzo skomplikowanym  wyposażeniem  dodatkowym,  które daje  możliwość  znacznie  dokładniejszych  i  skomplikowanych  badań.  Oferta  obejmuje standardowe usługi dostępne do tej  pory na rynku,  ale  dające znacznie  lepsze  rezultaty. Z racji wysokich kosztów utrzymania i amortyzacji infrastruktury organizacja ustala ceny o 20% wyższe niż ceny rynkowe. Mimo, iż wysoka jakość jest komunikowana klientom, ciężko jest ich  przekonać  do  wyższej  ceny,  gdyż  nie  widzą  dodatkowej  wartości.  W  takim  wypadku należy zastosować inną strategię ustalania ceny i na przykład w ramach modelu rynkowego, opisanego niżej, ustalić ją na poziomie dopasowanym do oczekiwań klienta. Wysoką jakość usługi  oraz  zadowolenie  klienta  należy  wykorzystać  w  budowaniu  potencjału  dla  sprzedaży innych usług, oferowanych przez organizację.  
 
ii.  Model oparty o wartość
 
Model  ten  jest  charakterystyczny  dla  rynków,  które  nie  są  do  końca  ukształtowane.  Polega  na szacowaniu  ceny  produktu  /  usługi  poprzez wartość  dla  potencjalnego  klienta  oraz  na  podstawie aktualnego popytu. 
 
Przykład:  Jednostka  naukowa  opracowała  technologię,  dającą  możliwość dokładnego  oznaczania oryginalności  pochodzenia substancji  i materiałów. Zdefiniowano klienta  z branży  chemicznej, który ponosi wysokie koszty związane z wykonywaniem prac w ramach należności gwarancyjnych na rzecz firm, które używają jego produktów. Firma przy tym nie ma przy tym pewności, czy część używanych produktów  reklamowanych  w  ramach  gwarancji  nie  została  podrobiona  lub  zakupiona  u  innych dostawców.  W  tym  przypadku  należy  zdefiniować,  jaka  jest  wysokość  wypłat  z  tytułu  prac gwarancyjnych i na podstawie możliwej skali jej ograniczenia ustalić cenę. Trzeba zauważyć, że dane takie  są  trudno  dostępne,  ale  jeżeli  zaoferujemy  firmie  płatności  dostosowane  do  realnie uzyskiwanych  korzyści,  wynikających  z  mniejszych  kosztów  związanych  z  pracami  gwarancyjnymi, firma może sama chcieć je dostarczyć. 
 
Wartość dla klienta może stanowić wiele rzeczy, w tym między innymi:
•  mniejsze koszty;
•  większe przychody;
•  mniejsze ryzyko;
•  przyspieszenie procesów pozwalających na utrzymanie się na rynku;
•  poprawa wizerunku;
•  poprawa pozycji rynkowej; 
•  lepszy odbiór społeczny.
 
Rynek, na którym działają jednostki naukowe, nie jest trwale zdefiniowany, co wynika głównie z natury usług innowacyjnych. Mimo iż istnieje względnie duża ilość usług, które można zestandaryzować i są one  niezbędne  w  konstrukcji  modelu  biznesowego  jednostki  naukowej,  to  nie  one  świadczą  o potencjale organizacji i z tego też względu model wyceny oparty o wartość dla klienta powinien być często stosowany w środowisku naukowym.
 
Należy  zauważyć, iż każdy klient może w różny sposób postrzegać wartość tego samego produktu czy  usługi.  Dlatego  ważne  jest,  aby  w  procesie  sprzedaży  być  w  stałym  kontakcie  z  klientem  i zadawać mu otwarte pytania, które pozwolą na zdefiniowanie obszarów wartości dla niego.
 
Proces wyznaczania wartości może przedstawiać się następująco:
1.  Na  bazie  dostępnych  danych  należy  oszacować  potencjalną  wartość  naszej  usługi  lub produktu dla klienta;
2.  Należy  ustalić najlepszą  opcję  alternatywną  dla klienta (second best option).  Niekoniecznie jest to produkt czy usługa konkurencyjnej organizacji. Może to być inny sposób zaspokojenia potrzeby  czy  rozwiązania  problemu.    W  powyższym  przykładzie  może  to  być  np. efektywniejszy system kontroli gwarancyjnej u klientów;
3.  Należy oszacować, jaki może być koszt dla klienta opcji alternatywnej;
4.  Należy  przygotować  listę  przewag  oferty  organizacji  nad  opcją  alternatywną,  a  następnie oszacować, ile za te przewagi klient jest w stanie zapłacić;
5.  Należy  przygotować  listę  przewag  opcji  alternatywnej  nad  ofertą  organizacji,  a  następnie oszacować, ile klient za te przewagi jest w stanie zapłacić;
6.  Po  takiej  analizie,  na  bazie  szacunków  wartości  i  analizy  najlepszej  alternatywy  (z przewagami  ofert),  należy  wybrać  wartość  atrakcyjniejszą  dla  klienta, którą  może  być  cena oferowanego produktu / usługi.
 
Przydatną wiedzą może być porównanie powyższych analiz dla klientów, którzy już korzystają z usług organizacji oraz tych, którzy jeszcze nie podjęli z nią współpracy. Ułatwi to określenie prawdziwych przewag  i  słabych  stron  jednostki  naukowej.  Proces  sprzedaży  powinien  skupiać  się  na  tych potencjalnych klientach, którzy cenią cechy, które są przewagami organizacji i te cechy powinny być wyceniane.
 
Należy  pamiętać,  że  analizy  pozwalają  na  przyjęcie  pewnych  szacunków,  a  cena  jest  ostatecznie definiowana w procesie negocjacji. Należy dokładnie analizować proces podejmowania decyzji przez klienta i szybko reagować na wszelkie sygnały z jego strony.
 
Wartość  dla  klientów  może  być  również  dookreślana  przez  aktualny  popyt  na  produkt  /  usługę organizacji. Cena w modelu opartym o wartość powinna być dynamicznie dostosowywana tak, by w przypadku  względnie  niższego  /  wyższego  wolumenu  sprzedaży  odpowiednio  ją  obniżyć  / podwyższyć,  w  celu  maksymalizacji  przychodu.  Dynamiczne  dostosowywanie  ceny  do  popytu  w czasie,  niezależnie  od  kosztów  wytwarzania  produktu  /  dostarczania  usługi  przedstawia  poniższy schemat.

 

Zalety modelu:
1.  Model  bierze  pod  uwagę  perspektywę  klienta,  która  jest  kluczowa  dla  dostarczenia odpowiedniej wartości;
2.  W  tej  perspektywie  usługi,  produkty  czy  rozwiązania  są  projektowane,  aby  zaspokoić konkretne potrzeby klienta;
3.  Dzięki  wysokiej  wartości  dostarczanej  klientowi,  możliwe  jest  też  bardziej  efektywne
generowanie przychodów.
 
Wady modelu:
1.  Trudność w dostępie do danych, o które można oprzeć szacunek ceny;
2.  Zebrane dane mogą być trudne w interpretacji;
3.  W  wielu  przypadkach  model  może  prowadzić  do  ustalenia  cen  na  niezrozumiale  wysokim poziomie  dla  klienta,  ze  względu  na  branie  pod  uwagę  długiego  okresu  zyskowności  dla klienta, do czego klient może nie być przyzwyczajony;
4.  Nieuświadomioną wartość dla klienta należy dodatkowo komunikować.
 
iii.  Model oparty na cenach rynkowych

Duża część rynków jest wysoko konkurencyjna, a informacja o cenie jest na nich zwykle widoczna dla wszystkich uczestników.  Poniższy model wyznaczania ceny oferowanych produktów / usług bierze pod uwagę ofertę konkurentów dotyczącą analogicznych produktów / usług w określonym segmencie rynku.  Ta  strategia  zazwyczaj  przyjmowana  jest  przez  instytucje,  które  nie  mają  swojej  polityki cenowej i opierają się jedynie na cenach rynkowych. 
 
Przykład:  Organizacja  posiada  duże  laboratoria  NMR.  Używa  ich  głównie  na  potrzeby  wsparcia własnych  projektów,  jednak  jego  potencjał  jest  znacznie  większy.  Chciałaby  wejść  na  rynek  z usługami  dla  branży  chemicznej.  Z  racji,  że  rynek  jest bardzo  konkurencyjny,  a  dodatkowo  istnieje możliwość  wskazania  kilku  liderów  usług  na  rynku,  nieefektywne  będzie  wyznaczanie  ceny  innymi metodami niż ceną rynkową.  Jeżeli jednak wyznaczymy cenę na bazie kosztów i tak kluczowe będzie określenie  ceny  rynkowej.  Dodatkowo  istotnym  jest  zweryfikowanie  czy  nie  przyjmuje  ona  wartości niższej od kosztów wytworzenia przez organizację.  
 
Tego  typu  strategia cenowa  zalecana jest w sytuacjach,  w których  organizacja  działa  na rynku, na którym można wskazać dwóch lub trzech liderów. Takie ukształtowanie rynku pozwala na stosunkowo niskie koszty pozyskania danych i daje gwarancje stabilności cenowej rynku. Narzędzia używane w tym modelu, są przydatne również przy wsparciu innych sposobów wyceny, na przykład w momencie, w którym regulacje dotyczące środków unijnych wymagają wyznaczenia minimalnej ceny na rynku, poniżej której organizacja nie może świadczyć usług na infrastrukturze zakupionej z wykorzystaniem tych środków. 
 
Zalety modelu:
1.  Model jest stosunkowo prosty w zastosowaniu;
2.  Dane potrzebne do wykorzystania w modelu są względnie łatwo dostępne.
 
Wady modelu:
1.  Ograniczona  elastyczność  w  definiowaniu  i  komunikowaniu  przez  organizację  swojej unikalnej wartości;
2.  Organizacje nie biorą pod uwagę indywidualnych  cech klienta i  jego możliwości w zakresie poziomu ceny, jaką skłonny jest zapłacić za dany produkt / usługę;
3.  Model może prowadzić do „wojen cenowych”;
4.  Poleganie na cenie rynkowej nie zawsze prowadzi do maksymalizacji zysku.
 
2)  Ustalanie ceny portfela produktów / usług 
Jeżeli  organizacja  jest  w  stanie  zaoferować  klientowi  szereg  produktów  /  usług,  z  których  każdy angażuje inne rodzaje kosztów dla organizacji i dostarcza różną wartość dla klienta, wtedy pojawia się szansa  zaoferowania  klientowi  portfela  usług  i  produktów,  który  będzie  maksymalizował  wartość oferty dla niego przy jednoczesnej maksymalizacji zysku dla jednostki naukowej. 
 
Przykład:  Jednostka  naukowa  w  ramach  swojej  oferty  posiada  możliwość  świadczenia  usług badawczych oraz wynajmu laboratoriów. Z punktu widzenia ekonomicznego dla organizacji bardziej zyskowne  są  usługi  laboratoryjne,  niż  sam  wynajem,  który  nie  pokrywa  kosztów  wynagrodzeń  i kosztów  części  sprzętu.  Rynek  najmu  powierzchni  laboratoryjnej  jest  bardzo  konkurencyjny. Potencjalny klient, firma biotechnologiczna,  jest  zainteresowany najmem powierzchni laboratoryjnej, jednak nie chce się zgodzić na cenę zaproponowaną przez organizację. Rozwiązaniem w tej sytuacji jest zaproponowanie obniżenia ceny najmu przy jednoczesnym zaoferowaniu po cenach rynkowych realizacji usług badawczych, które klient i tak chce zrealizować. Taki portfel oferty będzie korzystny dla  dwóch  stron.  Firma  otrzyma  powierzchnie  laboratoryjną  po  oczekiwanej  cenie  i  zleci  badania, które muszą być wykonywane przez podmioty zewnętrzne, a jednostka naukowa wynajmie laboratoria i otrzyma zlecenia, które są o wiele bardziej zyskowne niż sam wynajem.
  
Zalety:
•  Dzięki modelowi optymalizacja cenowa ma charakter globalny, a nie lokalny.
Wady:
•  Oferta może stać się zbyt skomplikowana, by klient mógł odczytać z niej wartości dla siebie.
 
3)  Wycena wariantowa
 
Jeżeli  produkt  lub  usługa  mogą  zostać  tak  przygotowane,  aby  mieć  swoją  “bazową”  wersję  i dodatkowe, opcjonalne rozszerzenia, wtedy można przyciągać klienta niską ceną „bazową” i później oferować inne bardziej zyskowne technologie, usługi i produkty.
 
Przykład:  W  wariancie  bazowym  oferta  jednostki  obejmuje  jedynie  udostępnienie  infrastruktury badawczej  dla  przeprowadzenia  koniecznych  badań  przez  klienta  w  konkurencyjnej  cenie.  W wariancie rozszerzonym do oferty dołącza się analizę ekspercką wykonanych badań.  
 
4)  Wolumenowe wyznaczanie ceny
 
Polega  na  wyznaczeniu  takiego  schematu  cen,  który  będzie  zachęcał  do  zwiększania  wolumenu zleceń.  Jednostki  naukowe  często  ponoszą  wysokie  koszty  przezbrajania  infrastruktury  do  różnych zleceń  w  laboratoriach.  Kosztowne  okazuje  się  także  zarządzanie  czasem  pracowników  o  różnych
specjalizacjach dla poszczególnych zleceń. W takich przypadkach cena może zależeć od wolumenu zlecenia w jednym procesie badawczym.
  
Przykład: Jednostka naukowa posiada laboratorium chromatografii cieczowej i gazowej. Po każdym procesie  badawczym  sprzęt  należy  czyścić  i  kalibrować.  Stały  klient  zleca  dużo,  ale  w  małych partiach.  Aby  zachęcić  klienta  do  zmiany  sposobu  działania,  oferta,  którą  przedstawia  organizacja, powinna zależeć od długości jednorazowego zlecenia.
 
5)  Osoby decyzyjne w procesie ustalania ceny

 
Pracownicy  działów  marketingu  i  sprzedaży,  czy  kontrolingu  i  finansów  posiadają  unikalną perspektywę  i  wiedzę  w  kwestii  podejmowania  decyzji  o  cenie,  która  może  wynikać  z  wiedzy strategicznej  o  segmentach  rynku,  pozycjonowaniu  produktu  przez  cenę,  ustalaniu  ceny  względem cyklu  życia  produktu,  czy  wpływ  ceny  na  wynik  finansowy  firmy  lub  opłacalność  poszczególnych produktów.
 
Z tych względów zalecane jest zbudowanie takiego modelu zarządczego, w którym odpowiedzialność za  ustalanie  cen  jest  współdzielona  przez  różne  komórki  będące  częścią  procesu  budowania wartości, a finalna decyzja należy do komórki współpracy z biznesem. Taki podział zwiększa szanse ustalenia ceny przez organizację na najbardziej zyskownym poziomie.
 
6)  Dokumentowanie transakcji
 
Ze  względów  zarządczych  oraz  formalnych  dla  zapewnienia  przejrzystości  transakcje  w  zakresie świadczenia  usług  podlegają  dokumentowaniu.  Z  punktu  widzenia  zarządczego  dokumentowanie procesu wyznaczania cen lub nawet poszczególnych transakcji pozwala na budowanie i weryfikację wewnętrznej wiedzy i doświadczenia, dotyczącego samych modeli wyznaczania ceny. W instytucjach korzystających  ze  środków  unijnych  dokumentowanie  transakcji  pozwala  na  wykazanie  przed instytucjami kontrolnymi zgodności z wymogami poszczególnych programów, a w przypadku błędu, umożliwia wykazanie należytej staranności w procesie zarządczym.  

Sugerowanym  jest  stworzenie  dokumentu,  który  będzie  przedstawiał  proces  ustalania  ceny  i ewentualnie  przy  bardziej  skomplikowanych  usługach  lub  produktach  -  cały  proces  ofertowania  dla poszczególnych klientów.

Dokument powinien być skorelowany z narzędziami pipeline’u i CRM oraz powinien zawierać między innymi:
•  opis klienta;
•  oferowane produkty / usługi; 
•  oczekiwania klienta;
•  sposób wyceny; 
•  prezentację zebranych danych;
•  kalkulację ceny;
•  wyznaczenie kosztów własnych wytworzenia i poziomu minimalnej ceny rynkowej;
•  ustalenie ceny;
•  możliwe do udzielenia rabaty.
 
7)  Formalne aspekty ustalania ceny wynikające z finansowania unijnego
 
Jeżeli  infrastruktura  badawcza  jest  wykorzystywana  do  prowadzenia  badań  lub  świadczenia  usług badawczych na rzecz przedsiębiorstw, w celu uniknięcia wystąpienia pośredniej pomocy publicznej, usługi badawcze lub badania na zlecenie powinny być świadczone po cenach rynkowych, przy czym:
a) w przypadku, gdy infrastruktura badawcza świadczy swoje usługi badawcze lub prowadzi badania  na  zlecenie w  imieniu  danego  przedsiębiorstwa  po  raz  pierwszy,  na  próbę  i  w wyraźnie  ograniczonych  ramach  czasowych,  pobierana  opłata  jest  uznawana  za  cenę rynkową,  jeżeli  przedmiotowe  usługi  badawcze  lub  badania  na  zlecenie  są  jedyne  w swoim rodzaju i można wykazać, że nie ma na nie popytu;
b)  jeżeli  nie  istnieją  ceny  rynkowe  oraz  gdy  nie  zachodzi  przypadek,  o  którym  mowa powyżej, usługi badawcze lub badania na zlecenie powinny być świadczone po cenach, które:
i)  odzwierciedlają pełne koszty usługi oraz na ogół obejmują marżę określoną poprzez odniesienie do marż powszechnie stosowanych przez przedsiębiorstwa prowadzące działalność w sektorze danych usług, lub 
ii)  są wynikiem negocjacji przeprowadzonych w warunkach pełnej konkurencji, podczas których infrastruktura badawcza – w charakterze dostawcy usług – negocjuje w celu uzyskania  maksymalnej  korzyści  gospodarczej  w  momencie  zawarcia  umowy  oraz pokrywa przynajmniej swoje koszty krańcowe;
c)  jeżeli infrastruktura badawcza zatrzymuje własność lub prawo dostępu do praw własności intelektualnej, to ich wartość rynkową można odjąć od ceny należnej za dane usługi.
 
II.  Modele przychodowe związane z działalnością badawczą jednostki naukowej
 
Modele  przychodowe  stanowią  ramowe  założenia  dla  generowania  strumieni  finansowych  w organizacji. Ich głównym celem jest określenie:
•  źródeł przychodu organizacji; 
•  rodzajów oferowanych produktów / usług w ramach poszczególnych źródeł;
•  sposobów dostarczania produktów / usług;
•  cen odzwierciedlających wartość produktów / usług;
•  grup docelowych dla poszczególnych źródeł przychodu. 
 
Innymi słowy model ma za zadanie opisanie, w jaki sposób organizacja będzie generowała przychody dzięki  technologiom,  produktom  i  usługom,  a  w  tym  szczególnym  wypadku  dzięki  działalności badawczo-rozwojowej (B+R).
 
Model  przychodowy  stanowi  jeden  z  podstawowych  elementów  modelu  biznesowego  organizacji.
Stworzenie  właściwego  mixu  modeli  przychodowych  jest  warunkiem  koniecznym  dla  umożliwienia organizacji  identyfikacji  grup  klientów  (zarówno  podmiotów  wewnętrznych,  jak  i  zewnętrznych)  i zaadresowania ich potrzeb oraz w efekcie budowania wartości. Dostosowanie odpowiednich modeli przychodowych do swojego zakresu działalności powinno się przełożyć na określenie odpowiednich proporcji  pomiędzy  poszczególnymi  modelami,  tak  by  umożliwić  stabilny  długookresowy  przychód, przy jasno zdefiniowanych kosztach.
 
Przykładem  najlepszych  praktyk  dywersyfikacji  modeli  przychodowych  przez  jednostkę  naukową może być Fraunhofer Gesellschaft. Jednostka działa w modelu przychodowym 40/60, w którym 40% przychodów  pochodzi  z  sektora  publicznego,  pozostałe  60%  pochodzi  z  kontraktów  badawczych (zarówno na rzecz podmiotów publicznych, jak i komercyjnych). Pozostałe finansowanie odbywa się poprzez  tzw.  base  funding  (podnoszenie  kapitału).  Strukturę  przychodów  jednostki  z  2009  r. przedstawia poniższy wykres.  

Dla  jednostek  naukowych  działających  w  Polsce  proponujemy  sześć  podstawowych  modeli przychodowych w obszarze działalności B+R. Są to: 
•  usługi laboratoryjne core-facility;
•  technologiczne projekty doradcze;
•  komercyjne projekty B+R;
•  projekty B+R dofinansowane ze środków publicznych;
•  komercjalizacja IP;
•  komercjalizacja poprzez spółki celowe.
 
Każdy  z  modeli  wymaga  innego  poziomu  dojrzałości  organizacyjnej.  Rozumieć  przez  to  należy różnorodność  i  zakres  kompetencji  kadry  zarządzającej  i  eksperckiej,  jak  i  stopień  i  dojrzałość zorganizowania procesowego organizacji. 
 

Poniżej  scharakteryzowano  poszczególne  modele  przychodowe  z  uwzględnieniem  możliwości  ich implementacji przez jednostki naukowe. 
 
1)  Usługi laboratoryjne core-facility
 
Do  prowadzenia  działalności  w  ramach  przedmiotowego  modelu  wystarczy  podstawowy  stopień dojrzałości  organizacyjnej.  Usługi  organizacji  są  w  dużej  części  zestandaryzowane  i  nie  wymagają szczegółowego  dostosowania  do  indywidualnych  potrzeb  odbiorcy  (off-the-shelf).  W  najprostszej wersji usługi obejmują najem laboratoriów i infrastruktury badawczej, a w najbardziej skomplikowanej przeprowadzenie pomiarów wraz  z  zaawansowaną  analizą  ekspercką.  Realizacja  zleceń w ramach modelu wymaga od podmiotu sprawnie działającej organizacji (zarządzanie sprzedażą i pipeline’em projektów) oraz horyzontalnej koordynacji procesów badawczych tak, aby dotrzymać terminów, przy założonej cenie i jakości. Warto zauważyć, że dla tego rodzaju usług duża część prac wymagać może
certyfikowanych metod badawczych.
 
W  polskich  realiach  na  portfel  usług  laboratoryjnych  jednostki  naukowej  składają  się  w  większości stosunkowo  niewielkie  zlecenia  o  ograniczonym  ryzyku  realizacji  i  zapewniające  szybki  przepływ środków. Około 20% portfela stanowić powinny duże umowy ramowe dające stały dochód. Zarówno w  przypadku  mniejszych,  jak  i  dużych  klientów,  w  początkowej  fazie  współpracy,  zalecane  są przeważnie niewielkie serie badań, które dopiero po zdobyciu zaufania partnera powinny przeobrazić się we współpracę w szerszym zakresie. Warto również zauważyć, że polski rynek charakteryzuje się
wciąż  ubogą  infrastrukturą  B+R  przedsiębiorstw,  co  w  połączeniu  z  wspieraniem  współpracy przedsiębiorstw  z  jednostkami  naukowymi  w  ramach  funduszy  unijnych,  może  przyczyniać  się  do rosnącego popytu na usługi jednostek naukowych.
 
Głównymi grupami odbiorców dla modelu przychodowego są przedsiębiorcy nieposiadający własnej infrastruktury badawczej lub potrzebujący dla swoich produktów certyfikowanych badań jakościowych oraz inne jednostki naukowe, które nie posiadają danego rodzaju infrastruktury.
 
Do głównych zalet powyższego modelu należy przede wszystkim stosunkowa łatwość w zbudowaniu szerokiego  portfolio  klientów.  Zdobycie  ich  zaufania  przy  realizacji  podstawowych  usług  powinno owocować w rozwijaniu współpracy również w ramach pozostałych modeli przychodowych. Ponadto usługi  laboratoryjne  dają  możliwość  elastycznego  zarządzania  i  uzupełniania  bieżącego harmonogramu zleceń, które realizuje jednostka naukowa.
 
Zyski  w  ramach  tego  modelu  przychodowego  są  relatywnie  niskie  i  ograniczone  głównie  przez względnie wysoką konkurencję oraz niskie skomplikowanie dostarczanej usługi. Co więcej wymagane jest w tym wypadku stałe podtrzymywanie wysokiej aktywności procesu pozyskiwania zleceń.
 
2)  Technologiczne projekty doradcze

 
Prowadzenie  działalności  w  ramach  przedmiotowego  modelu  przychodowego  wymaga  średniego zaawansowania  dojrzałości  organizacyjnej  jednostki  naukowej.  W  ramach  modelu  realizowane  są projekty  odpowiadające  na  konkretne  zapotrzebowanie  zgłoszone  przez  klienta  w  obszarze prowadzonych  przez  niego  projektów  innowacyjnych,  co  przekłada  się  na  stosunkowo  atrakcyjną stopę  zyskowności.  Wadą  modelu  jest  natomiast  zwykle  niewielkie  zaangażowanie  posiadanych
zasobów infrastruktury badawczej. Charakterystyczne są umowy zawierane w horyzoncie krótko- lub średnioterminowym,  o  niskim  ryzyku  i  kapitałochłonności,  gdyż  podstawowym  wykorzystywanym zasobem jest czas dedykowanych specjalistów.
 
Ze względu na fazę stopniowego przechodzenia polskiego przemysłu z etapu kopiowania procesów technologicznych  do  fazy  generowania  i  absorbcji  unikalnych  technologii,  zapewniających przedsiębiorcom wysoką wartość dodaną, rynek specjalistycznego doradztwa w zakresie technologii wykazuje obecnie wysoki potencjał i dynamikę rozwoju. Przez wzgląd na swoją specyfikę wymaga on podejścia  do  sprzedaży  typu  pull,  to  znaczy  budowy  organizacji  opartej  o  zespoły  problemowe (solution teams), złożone ze specjalistów o różnym profilu zawodowym, w tym przedstawicieli nauki,
biznesu,  finansów  oraz,  w  przypadku  klientów  z  sektora  publicznego,  administracji.  Głównym zadaniem  takich  zespołów  jest  definiowanie  i  rozwiązywanie  problemów  klientów.  Dominującym rodzajem odbiorców usług w ramach modelu są podmioty Hi-Tech i Mid-Tech, poszukujące wysokiej wartości dodanej w oparciu o kapitał wiedzy.
 
Główną  zaletą modelu  jest możliwość wykreowania  odpowiedniego strumienia finansowania w  celu pokrywania  dużej  części  kosztów  zespołów  biznesowych.  Projekty  doradcze  wiążą  się  jednak  z niestabilnymi przepływami oraz mają niski wpływ na pokrycie kosztów infrastruktury. 
 
3)  Komercyjne projekty B+R
 
Model  przychodowy  obejmuje  projekty  jednostek  naukowych  realizowane  dla  przemysłu, odpowiadające  na  konkretne  wyzwania  rozwojowe  klienta  w  zakresie  sustaining  &  disruptive innovation. Kontrakty pomiędzy organizacją a klientem zawierane są zazwyczaj w średnim i długim horyzoncie  czasowym  i  często  wynikają  wprost  z  relacji  zbudowanych  przy  realizacji  prostszych usług.  Wysoki  poziom  „relacyjności”  kontaktów  na  rynku,  opartego  w  dużym  stopniu  o  zaufanie, wymusza  rozbudowę  profesjonalnego  systemu  sprzedaży  i  zarządzania  relacją  z  partnerem.
Komercyjne  projekty  B+R  charakteryzują  się  wysoką  stopą  rentowności,  związaną  ze  znaczącym ryzykiem realizacji projektu.
 
W ostatnim czasie na polskim rynku B+R obserwowany jest pozytywny trend związany z generalnym wzrostem  wolumenu  komercyjnych  zleceń  prac  B+R.  Intensyfikacja  tego  rodzaju  działalności  w sektorze przedsiębiorstw spowodowana jest m.in. dużą dostępnością funduszy  publicznych dla firm zarówno  na  poziomie  krajowym,  jak  i  ogólnoeuropejskim.  Potwierdzeniem  tego  trendu  są  m.in. rosnące  wydatki  przedsiębiorstw  na  B+R,  co  w  dużej  mierze  przekłada  się  na  wzrost  wskaźnika innowacyjności  Polski  zgodnie  z  raportem  Innovation  Union  Scoreboard  2015.  Rozwój  rynku  B+R
potwierdza również raport GUS „Działalność badawcza i rozwojowa w Polsce w 2013 r.”, z którego wynika,  że  w  latach  2011-2013  znacznie  wzrósł  udział  sektora  przedsiębiorstw  w  całkowitych nakładach wewnętrznych na B+R (GERD) w Polsce. 


 
 
Ponadto  w  Polsce  coraz  większego  znaczenia  nabiera  rosnący  trend  powstawania  funduszy  typu Corporate  Venture  Capital  (CVC)  oraz  Venture  Capital  (VC),  ukierunkowanych  na  wspieranie kapitałowe  innowacyjnych  przedsięwzięć.  Fakt  ten  stanowi  dodatkowy  czynnik  wspierający potencjalny  rozwój  usług  jednostek  naukowych  w  ramach  modelu  przychodowego  opartego  o komercyjne projekty B+R wykorzystujące infrastrukturę badawczą. Głównymi odbiorcami tego rodzaju usług  będą  grupy  średnich  i  dużych  przedsiębiorstw.  Szczególną  grupą  są  start-upy,  które  w przyszłości mogą stać się również perspektywiczną grupą docelową.
 
Przy  odpowiednio  skonstruowanej  ofercie  uwzgledniającej  charakterystykę  infrastruktury  badawczej ten model może w wysokim stopniu pokrywać koszty utrzymania infrastruktury. Pozwala on również w pełni wykorzystywać potencjał zespołów badawczych i infrastruktury oraz kreować zysk. 
 
4)  Projekty B+R dofinansowane ze środków publicznych
  
W  modelu  przychodowym  realizowane  są  projekty  B+R  finansowane  z  pozyskanych  środków publicznych,  w  ramach  utworzonych  przez  jednostkę  naukową  konsorcjów  lub  samodzielnie.
Generowanie  dochodów  w  modelu  ma  swoje  ograniczenia,  które  w  dużej  mierze  wynikają  z  ilości źródeł,  w  ramach  których  możliwe  jest  pozyskanie  finansowania  dla  danego  projektu  oraz  dużego stopnia  sformalizowania  zarządzania  projektem  i  okresowego  raportowania  do instytucji  będącej dystrybutorem  wsparcia.  Dofinansowanie  publiczne  umożliwia  prowadzenie  projektów  dużych  i długoterminowych,  co  może  w  wysokim  stopniu  absorbować  zasobowo  jednostkę  naukową, szczególnie  w  zakresie  wykorzystania  infrastruktury  badawczej.  Projekty  dofinansowane  publicznie charakteryzują się średnim lub niskim ryzykiem własnym organizacji.
 
Dla  części  jednostek  naukowych  model  przychodowy  oparty  o  finansowanie  publiczne  może  w najbliższym  czasie  okazać  się  najbardziej  perspektywiczny  dla  wykorzystania  infrastruktury badawczej.  Jest  to  związane  głównie  z  dużą  ilością  środków  publicznych  przeznaczanych  na realizację  projektów  B+R  zarówno  w  ramach  konkursów  krajowych,  jak  i  funduszy  europejskich. Warto  jednak  zaznaczyć,  że  główny  strumień  środków  krajowych  i  unijnych  kierowany  jest  do 13  przedsiębiorców,  co  wymaga  implementacji  przez  jednostkę  naukową  systemu  zarządczego nakierowanego na wyszukiwanie potencjalnych możliwości łączenia się w konsorcjach przemysłowo-naukowych.
 
Podstawowymi źródłami finansowania publicznego dla projektów jednostek naukowych są: 
•  środki krajowe wspierające działalność B+R przyznawane przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, Narodowe Centrum Nauki oraz Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego;
•  dotacje  na  B+R  przyznawane  w  ramach  funduszy  unijnych,  głównie  w  ramach  Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój oraz Regionalnych Programów Operacyjnych;
•  środki  Komisji  Europejskiej  udostępniane  w  ramach  programu  Horyzont  2020  –  jak  dotąd największego programu wspierania międzynarodowych projektów B+R.
 
W  ramach  modelu  przychodowego  budowa  portfela  projektów  wymaga  wysokiego  poziomu wiarygodności  badawczej  i  rozpoznawalności  biznesowej.  W  celu  jego  skutecznego  wykorzystania należy wypracować dwa dobrze skorelowane ze sobą procesy: 
•  aplikowanie o granty;
•  budowanie relacji z przedsiębiorcami.
 
Projekty  dofinansowane  publicznie  dają  możliwość  pokrycia  dużej  części  kosztów  infrastrukturybadawczej  oraz  są  modelem  długookresowo  stabilnym  (wyłącznie  przy  utrzymaniu  wysokich kompetencji badawczych organizacji). Jednakże oparcie się wyłącznie o ten model bez stopniowego ewoluowania  w  kierunku  większego  udziału  komercyjnych  prac  B+R,  generuje  ryzyko  powstania problemów  finansowych  w  momencie  stopniowego  odejścia  władz  od  publicznego  finansowania projektów badawczych w kolejnych perspektywach finansowych. 
 
5)  Komercjalizacja własności intelektualnej
 
Budowa  strumienia  przychodu  w ramach  przedmiotowego  modelu  opiera  się  o  sprzedaż  praw własności  intelektualnej.  Model  stanowi  obszar  o  wysokim  stopniu  skomplikowania  i  wymaga znacznych zasobów wiedzy naukowej, biznesowej i prawnej. W związku z powyższym w jego ramach prowadzi się głównie projekty charakteryzujące się dużą niepewnością biznesową oraz wymagające skutecznego  zarządzania  wynikami  realizowanych  projektów  B+R.  Są  to  jednak  zwykle  projekty prestiżowe, o wysokich marżach.
 
W  polskich  realiach  rynek  komercjalizacji  IP  znajduje  się  wciąż  w początkowej  fazie  formowania.
Głównymi barierami dla jego rozwoju pozostają brak doświadczonych kadr, odpowiednich standardów oraz  bardziej  pro-biznesowego  podejścia  do  prowadzenia  działalności  B+R.  Model  praktycznie  nie pozwala na wiarygodne prognozowanie przepływów w czasie. Aby efektywnie prowadzić projekty w jego  ramach  wymagana  jest  od  jednostek  naukowych  ugruntowana  pozycja  rynkowa  oraz  bardzo duża  wiarygodność  naukowa  i  biznesowa.  Zalecane  jest  wykreowanie  specjalistycznej  komórki odpowiedzialnej  za  komercjalizację  w  ramach  organizacji  lub  jej  outsourcing.  W  celu  efektywnego użycia  zasobów,  kluczowe  jest  stworzenie  procesów,  które  będą  skupiały  wysiłki  organizacji  na
najbardziej obiecujących obszarach zidentyfikowanych w ramach funkcji business intelligence. 
 
6)  Komercjalizacja poprzez spółki celowe

 
Model  przychodowy  stanowi  rozwinięcie  dla  opisanego  wyżej  modelu  komercjalizacji  IP  poprzez wnoszenie  własności  intelektualnej  do  spółek  celowych  w  celu  ich  dalszego  rozwoju  i  budowy  ich modelu biznesowego, a docelowo sprzedaży spółki. W modelu tym technologia nie jest sama w sobie produktem,  dlatego  też  wymagane  jest  spojrzenie  na  komercjalizację  poprzez  pryzmat  modelu biznesowego,  którego  ciężar  stworzenia  i  wdrożenia  przejmuje  spółka  celowa.  Komercjalizacja poprzez  spółki  celowe  opóźnia  rozpoznanie  potencjalnego  przychodu  w  czasie,  jednocześnie zwiększając szanse na większe zyski w długim horyzoncie czasowym.
 
W Polsce obserwowany jest dynamiczny rozwój komercjalizacji poprzez spółki celowe, między innymi dzięki  intensywnemu  wsparciu  ze  strony  agend  rządowych  (Narodowe  Centrum  Badań  i  Rozwoju, Agencja  Rozwoju  Przemysłu,  Polska  Agencja  Rozwoju  Przedsiębiorczości)  oraz  spółek  Skarbu Państwa.  Istnieje  ponadto  nadpłynność  środków  finansowych  w  obszarze  venture  capital  oraz znaczący  stopień  interwencji  państwowej  w  obszarze  seed  capital.  Jednocześnie  modelowi towarzyszy  stosunkowo  niewielka  ilość  i  jakość  projektów  technologicznych,  a  istniejące  są przeważnie niedopracowane pod kątem modelu biznesowego na rynku. W przypadku wykorzystania modelu  przez  jednostkę  naukową  niezbędne  jest  stworzenie  transparentnych  zasad  zarządzania portfelem udziałów w spółkach oraz posiadanie dużych kompetencji biznesowo-zarządczych.
 
Głównymi  partnerami  w  ramach  modelu  będą  fundusze  VC  /  CVC,  fundusze  typu  seed  (w szczególności  wykorzystujące  dźwignię  finansową  związaną  z  pozyskaniem  kapitału  publicznego), spółki celowe i fundusze inwestycyjne dużych przedsiębiorstw – w tym spółek Skarbu Państwa.
 
Prowadzenie działalności w ramach tego modelu przychodowego pozwala na:
•  realizowanie prestiżowych projektów;
•  pozyskanie  interesujących  kompetencji,  które  można  transferować  do  innych  obszarów działalności;
•  realizowanie inwestycji o wykładniczo rosnących stopach zwrotu;
•  promowanie kreatywności i efektywności biznesowej pracowników.
 
Źródło: Opracowanie eksperckie Deloitte Innovation Consulting

Tagi:

Treść jest dostępna dla zalogowanych użytkowników.
 
 
 
Nie posiadasz jeszcze konta?
Kliknij tu, aby się zarejestrować
 
Nie pamiętasz hasła?
Kliknij, aby ustanowić nowe hasło