Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

Aktualności

Artykuł Praktyczne podejście do działań marketingowych jednostek naukowych, kierowanych na pozyskanie partnerów biznesowych

Praktyczne  podejście  do  działań  marketingowych  jednostek  naukowych,  kierowanych  na  pozyskanie partnerów biznesowych

Polskie jednostki naukowe dysponują potencjałem, zarówno intelektualnym, jak i infrastrukturalnym, aby z sukcesem współpracować z przedsiębiorstwami nie tylko z Polski, ale także na poziomie międzynarodowym. Zadaniem niezbędnym do osiągnięcia tego celu będzie skuteczne wykorzystanie przez świat nauki dostępnych kanałów komunikacji dla zamanifestowania swoich unikalnych przewag i oferowanych wartości dodanych dla biznesu.

Wdrożenie skutecznej polityki marketingowej wymaga dogłębnej diagnozy, zarówno własnego potencjału, jak również w zakresie zdefiniowania oczekiwań potencjalnych odbiorców. Zarządzanie działalnością marketingową musi być procesem ciągłym, angażującym zarówno pracowników instytucji naukowej, jak również interesariuszy zewnętrznych.

W załączonym opracowaniu przedstawiono kluczowe elementy skutecznej komunikacji rynkowej oraz budowy wizerunku jednostki naukowe, jako rzetelnego partnera w projekcie, rozumiejącego potrzeby przedsiębiorstw. Zaprezentowane zostały również przykłady narzędzi służących planowaniu i wdrażaniu działań realizowanych w ramach polityki marketingowej a także dobre praktyki stosowane przez polskie uczelnie.

I.  Przebieg procesu planowania i wdrażania działań marketingowych
 
Jednostki naukowe,  podobnie  jak wszystkie  inne  podmioty,  chcąc  odnieść  sukces  na rynku,  muszą oprzeć swoje działania na solidnej podstawie strategicznej. Kim jesteśmy, gdzie są nasze słabości a gdzie mamy przewagi oraz co chcemy realnie osiągnąć? – odpowiedź na takie pytania jest podstawą formułowania  wszystkich  planów  działań,  definiowania  grup  docelowych czy  wyboru  narzędzi  i kanałów  komunikacji.  Bez  tego  wszelkie  działania  o charakterze  marketingowym  mogą  nie  być optymalnie zaprojektowane i efektywnie wdrażane.  
   
Ogólny schemat przygotowania i realizacji działań marketingowych przedstawiony został poniżej:  


 
 
Powyższy  schemat  ilustruje  jedno  z  możliwych  podejść  w  zakresie  zarządzania,  znajdujących praktyczne zastosowanie zarówno w firmach prywatnych, jak i jednostkach publicznych.  
 
Istotnym  elementem  tego  podejścia  jest  jego  cykliczność.  Oznacza  ona,  że  po  zbudowaniu długoterminowych  podstaw  strategicznych  organizacja  cyklicznie  weryfikuje  swoje  działania  w perspektywie  osiągania  zdefiniowanych  celów.  Organizacja  uczy  się  na  błędach  i  wykorzystuje sukcesy - cyklicznie modyfikując swoje cele marketingowe i narzędzia ich realizacji.  
 
II.  Diagnoza i ramy strategiczne    
 
Wybór  odpowiedniego  zestawienia  działań  marketingowych,  w  tym  odpowiednie  ukierunkowanie przekazu  czy  zestaw  wykorzystywanych  narzędzi  powinien  wynikać  z  przemyślanego  procesu wyznaczania  celów  organizacji.  Jasne  określenie  zadań  do  osiągnięcia  pozwoli  nie  tylko  zwiększyć efektywność  działań,  ale  również  w  odpowiedni  sposób  zmierzyć  skuteczność  podejmowanych wysiłków.  
 
By  rozpocząć  dobre  przygotowanie  strategiczne  działań  marketingowych,  jednostka  musi  sobie
odpowiedzieć na kilka zasadniczych pytań, w szczególności:
•  Jakie mamy zadania?  
•  Co jest naszą misją i jaką mamy wizję naszej pracy w następnych latach?
•  Co potencjalnie możemy zaoferować biznesowi?
•  Jakie są nasze przewagi konkurencyjne?
•  Co  mamy,  czego  nie  mają  inni,  a  co  mieć  powinniśmy,  by  być  atrakcyjnymi  dla przedsiębiorców?
•  Jakie są uwarunkowania naszego potencjału, w tym słabe i mocne strony?
•  Jak chcemy być postrzegani przez naszych klientów?
•  Z jakimi problemami możemy się spotkać, jakie są ryzyka naszej działalności?
 
Z  doświadczenia  i  praktyki  pracy  instytucji  prywatnych  i  podmiotów  publicznych  wynika,  że  na  tym etapie  przygotowań  korzystne  jest  zaangażowanie  wsparcia  zewnętrznego.  Kluczem  jest  by  ten proces  był  dynamicznie  moderowany  przez  osobę  lub  osoby,  które  nie  są  związane  na  co  dzień  z daną organizacją.
 
Rekomenduje  się,  by  prace  były  prowadzone  w  sposób  maksymalnie  inkluzyjny  i  w  otwartej atmosferze (szkolenia, warsztaty, burze mózgów). Wartość, jaką wnosi praca grupowa, jest niezwykle cenna i przynosi znacznie lepsze efekty niż praca w zaciszu gabinetów. Ponadto taka forma działania realizuje  jednocześnie  istotny  postulat formułowania  strategii,  jakim  jest  włączenie  i  zaangażowanie pracowników z różnych obszarów funkcjonowania i innych ważnych interesariuszy jednostki.  
 
Punktem  wyjścia  na  początku  prac  zazwyczaj  są  standardowe  zadania  organizacji,  które  w przeciwieństwie  do  celów,  są  zwykle  precyzyjnie  zdefiniowane.  W  tym  momencie  należy  dodać  do standardowego  katalogu  zadań  własnych  także  nowe  zadania  związane  ze  współpracą  z przedsiębiorcami  i  komercjalizacją  wyników  badań  naukowych.  Sam  fakt  dodania  do  zadań  np.: „współpracy z przedsiębiorcami”, „sprzedaży usług badawczych” czy „komercjalizacji wyników badań realizowanych w jednostce” sprawia, że te nowe zagadnienia nabierają większej rangi w świadomości
pracowników organizacji.  
 
W kolejnym kroku zazwyczaj wypracowuje się misję i wizję organizacji. Misja i wizja stanowią istotne elementy  strategii,  filary  dalszego  planowania  działań  marketingowych  i  już  na  tym  etapie  powinny uwzględniać  nowe  nastawienie  organizacji  w  wymiarze  świadczenia  usług  i  komercjalizacji.
Prawidłowo skonstruowane stają się drogowskazem i punktem odniesienia dla wszelkich późniejszych planów organizacji. Stworzenie misji i wizji nie jest metodycznie proste. Należy zwrócić uwagę by były one  stosunkowo  krótkie,  treściwe  i  zrozumiałe.  Misja  i  wizja  muszą  się  „zmieścić ” na  sztandarach organizacji.  Na  ich  dokładniejsze  rozpisanie  przyjdzie  czas  w  kolejnych  krokach  planowania strategicznego.  Misja  i  wizja  dają  podstawę  do  budowy  jednolitej  strategii  marki  jednostki  oraz ułatwiają budowę spójnego i konsekwentnie promowanego wizerunku. Oparte są na predefiniowanych zadaniach organizacji i pozwalają na rozpoczęcie myślenia o potencjale biznesowym.  
 
Wybór konkretnych grup klientów, produktów i obszarów przewag konkurencyjnych da podstawę do planowania  celów  i  narzędzi  marketingowych.  Muszą  zostać  zdefiniowane  obszary  produktowe organizacji.  Do  ich  wypracowywania  można  stosować  szereg  narzędzi,  np.:  Growth-Share  Matrix, Adventage  Matrix,  macierz  GE,  macierz  ADL,  metoda  Druckera  czy  analizy  portfelowe.  Warto zaznaczyć,  że  zgodnie  z  założeniami  ww.  narzędzi,  analizy  produktowe  obejmują  bardzo  szeroką tematykę, w tym m.in. analizę konkurencji, trendów rynkowych, uwarunkowań regulacyjnych.  
 
Każda  organizacja  nastawiona  na  relacje  z  klientem  musi  priorytetyzować  swoje  działania  wobec pozyskiwania klientów. Ze względu na specyfikę jednostek naukowych można przyjąć np.: „Potencjał pozyskania klienta i jego dostępność” oraz „Stopień dopasowania oferty i profilu klienta” jako kryteria pozwalające stosunkowo prosto określić priorytety biznesowe – tzw. targety (cele).
 
Możliwy  sposób  mapowania  i  priorytetyzacji  preferowanych  klientów  biznesowych  przedstawiony został na poniższym schemacie:
 
 
Połączenie  dwóch  wymiarów  oceny  klienta  z  informacją  o  jego  wielkości  /  potencjale  własnym pozwala odpowiednio segmentować działania marketingowe i modyfikować ofertę biznesową - inaczej będą przygotowywane usługi dla podmiotów typu start-up, a inaczej dla dużych korporacji.  
 
Produkty  biznesowe  muszą  zostać  sprzedane  i  dostarczone.  Aby  tak  się  stało,  należy  zbadać potencjał własny organizacji. Jednym z najczęściej stosowanych narzędzi jest tu analiza SWOT, która pozwala na rzetelny przegląd dużej liczby czynników warunkujących pozycję i możliwości jednostki.   
W  realizowanych  w  praktyce  analizach  tego  typu  w  Polsce  powtarza  się  szereg  wymiarów  oceny SWOT, w tym m.in.:   
•  oferta dydaktyczna;  
•  jakość szkolenia;
•  zarządzanie jednostką;
•  warunki studiowania;  
•  jakość badań naukowych;
•  zarządzanie badaniami naukowymi;
•  finansowanie badań naukowych;
•  wizerunek zewnętrzny;
•  otoczenie gospodarcze;
•  otoczenie społeczne;
•  relacje z innymi jednostkami;
•  kapitał relacyjny;
•  infrastruktura własna;
•  procesy wsparcia (wewnętrzne);
•  konkurencyjność oferty;
•  kompetencje współpracy z biznesem;
•  kompetencje potrzebne przy komercjalizacji (np. prawne i finansowe).  

Powyższa lista ma wartość inspiracyjną i ma pomóc w praktycznym przeprowadzenia analizy SWOT, w zależności od specyfiki organizacji powinna być modyfikowana i uzupełniana. Dla uporządkowania efektów analizy sugeruje się uzupełnienie analizy o wyliczenia SWOT/TOWS. Jest to coraz częściej stosowana  metoda  pozwalająca  na  wyciagnięcie  bardziej  konkretnych  konkluzji  z  analizy  SWOT. TOWS  jest  algorytmem  analizy  strategicznej  pozwalającym  na  zdefiniowanie  priorytetów strategicznych.  
 
Wynikiem  prac  powinna  być  zdefiniowana  pula  produktów  pogrupowana  wedle  priorytetów organizacji.  Forma  prezentacji  może  być  bardzo  różnorodna,  jednak  ma  ona  umożliwiać  łatwe pokazanie priorytetów sprzedażowych. W jednostce naukowej nastawionej na sprzedaż i współpracę z  klientem  (podobnie  jak  w  przedsiębiorstwach)  należy  przede  wszystkim  koncentrować  się  na sprzedaży  usług  o  największym  potencjale  sprzedażowym  i  stosunkowo  łatwych  do  dostarczenia przez organizację (grupa 1 na  poniższym  schemacie) – możliwość  quick-win (widocznych  szybkich sukcesów).  Następnie  można  się  zastanawiać,  jak  poprzez  rożne  narzędzia  (w  tym  marketingowe) poszerzyć  rynek  zbytu  produktów  z  grupy  2  (potrafimy  dostarczyć,  ale  jest  niski  popyt)  oraz  jak zmienić naszą organizację by było możliwe dostarczenie usług z grupy 3 (jest popyt, ale trudno nam go zaspokoić). Usługi z grupy 4 pozostają na razie poza głównym nurtem działań, jednak nie oznacza to, że nie warto do nich wrócić za pewien czas, gdy uwarunkowania wewnętrzne lub rynkowe ulegną zmianie.  
 
Przykład priorytetyzacji portfela usług:
 

 
 
Powyżej pokazany sposób doboru usług priorytetowych (grupa 1) oraz wybranych usług o istotnym potencjale  rozwojowym  (z  grupy  2  i  3)  stanowić  powinien  bazę  dla  definiowania  narzędzi marketingowych.  
 
III.  Interesariusze i definiowanie barier  
 
Aby  dobrze  przygotować  działania  marketingowe  należy  nie  tylko  zdefiniować  wewnętrznie organizację  i  określić  ofertę  dla  wskazanych  klientów,  ale  także  ustalić,  kto  jest  ważny  w  procesie sprzedażowym  –  tj.,jakich  mamy  interesariuszy  oraz  jakie  trudności  możemy  napotkać  realizując wspólne przedsięwzięcia.  
 
1)  Interesariusze i liderzy opinii
 
Marketing  związany  z  wysoko  wyspecjalizowaną  działalnością  naukowo-badawczą,  powiązaną  z ryzykami biznesowymi z natury będzie miał charakter relacyjny – bazujący na ludziach, interakcjach i zaufaniu.  Dlatego  przy  realizacji  działań  marketingowych  kluczową  rolę  będą  odgrywali  właśnie ludzie:  interesariusze  i  liderzy  opinii.  Kluczową  rolą,  jaką  odgrywają  te  osoby,  jest  umożliwienie instytucji realizacji swoich celów rozwojowych.
 
Z  doświadczeń  funkcjonowania  jednostek  naukowych  w  obszarze  komercjalizacji  i  współpracy  z biznesem,  zarówno  krajowych,  jak  i  zagranicznych,  wynika  często  powtarzający  się  katalog interesariuszy.  Ze  względów  praktycznych  definiowanie  interesariuszy  warto  prowadzić  w  ramach trzech obszarów: środowisko wewnętrzne, otoczenie bliższe i otoczenie dalsze. Podział taki pomaga w późniejszym strukturyzowaniu narzędzi marketingowych.  
 
Podstawowe  grupy interesariuszy jednostek naukowych –  z  perspektywy realizacji celów  z  zakresu współpracy z przedsiębiorcami przedstawia poniższy schemat:
 

 
 
Powyższy  katalog  jest  wynikiem  praktycznych  doświadczeń,  jednak  ze  względu  na  specyfikę poszczególnych  jednostek  naukowych  oraz  merytoryczny  obszar  ich  działalności  lista  ta  może  się finalnie różnić. Na przykład można uwzględnić zagraniczne podmioty publiczne i prywatne, instytucje międzynarodowe, podmioty specjalistyczne – branżowe, konkretne osoby (lub funkcje), jeżeli są one w  sposób  wyjątkowy  powiązane  z  realizacją  celów  jednostki  (np.  konkretny  podsekretarz  stanu  w Ministerstwie  Nauki  i  Szkolnictwa  Wyższego,  prezes  największej  firmy  o  adekwatnym  profilu produkcji, osoba decyzyjna w funduszu Venture Capital, itp.).  
 
2)  Bariery
 
Specyfika podejmowania współpracy z otoczeniem gospodarczym przez jednostki naukowe sprawia, że  nie  można  pominąć  tematu  barier  w  kooperacji.  Tu,  jak  rzadko  w  innych  branżach,  czynniki ograniczające  skłonność  do  współpracy  są  bardzo  silne  i  mogą  warunkować  w  istotny  sposób powodzenie całego przedsięwzięcia.  
 
Definiowanie  i  uświadamianie  barier  jest  niezmiernie  ważne  przy  ustalaniu  kanałów  i  narzędzi marketingowych.  Nie  jest  to  temat  nowy,  jednak  należy  go  w  niniejszym  materiale  podkreślić, ponieważ  ustalenie  możliwie  pełnego  katalogu  barier  oraz  bazujące  na  nim  odpowiednie przygotowania mogą stać się warunkami niezbędnymi dla osiągnięcia sukcesu.  
 
Do najczęściej pojawiających się w praktyce projektowej barier należą m.in.:   
 
•  Bariera mentalności, kulturowa – szeroki pakiet ograniczeń wiążących się z funkcjonowaniem stereotypów, różnic perspektyw – celów (autonomia badań vs. koncentracja na wymiernym efekcie), koniecznością wyjścia poza ukształtowane „role naukowca” - poza standardowe zadania badawcze i dydaktyczne, przekonaniem o wymiernej wartości nauki dla działalności biznesowej, skłonności do podejmowania ryzyka itp.;
•  Bariera etyczna – postrzeganie współpracy biznesem, jako czegoś niemoralnego, nietransparentnego;
•  Bariera komunikacyjna – różnice językowe, standardy i przyzwyczajenia komunikacyjne, brak umiejętności stosowania niektórych form komunikacji i współpracy lub dopasowania do interlokutora; 
•  Bariera  uświadomienia  potrzeb  –  brak  uświadomienia  i  przekonania  do  współpracy,  brak potrzeby współpracy;  
•  Bariera  zaufania  –  działalność  naukowa,  podobnie  jak  biznesowa,  buduje  istotną  wartość intelektualną i finansową. Nawiązanie współpracy wymaga ujawnienia swojej wiedzy i planów, co bez obopólnego zaufania nie będzie możliwe;
•  Bariera  kultury  organizacyjnej  –  specyfika  pracy  instytucji  badawczych  (szczególnie  w obszarze  badań  podstawowych)  jest  znacząco  różna  od  biznesowej  kultury  organizacyjnej. Perspektywa  długoterminowa  niektórych  projektów  naukowych,  „cierpliwość ”   przy wypracowywaniu  wyników  może  być  nieprzystająca  do  biznesowego  nastawienia  na efektywność i szybkie osiąganie celów;
•  Bariera informacyjna, relacyjna – stosunkowo ograniczona otwartość środowiska naukowego i biznesowego sprawia, że przedstawiciele tych grup nie znają się i jednocześnie często nie mają  potrzeby  poznania.  Trudno  jest  wdrożyć  biznesową  kulturę  pracy  opartą  na  relacjach (kapitale  ludzkim  i  społecznym)  w  organizacjach,  w  których  te  kapitały  nie  były  do  tej  pory podstawą osiąganych sukcesów;  
•  Bariera  analizy  biznesowej  –  bariera  ograniczająca  możliwości  przygotowania  zasad współpracy,  wynikająca  z  braku  doświadczeń  w  zakresie  strukturyzacji  przedsięwzięć komercyjnych,  nieznajomości  specyfiki  drugiej  „branży”  oraz  zróżnicowanego  podejścia  do podziału ryzyk w projekcie;  
•  Bariera  prawna  –  wynikać  może  ze  stosunkowo  niewielkiego  doświadczenia  współpracy sektorów nauki i biznesu w Polsce (wypracowanie różnorodnych standardów prawnych ram współpracy) oraz niedoskonałości legislacji w zakresie własności intelektualnej;  
•  Bariera  biurokratyczna  –  bariera  jeszcze  bardziej  widoczna  niż  w  przypadku  współpracy biznesu  z  administracją  (na  czele  z  projektami  Partnerstwa  Publiczno-Prywatnego).  
Złożoność zagadnień, jakie są w domenie sektora badań naukowych sprawia, że formalno-biurokratyczna  ścieżka  do  nawiązania  współpracy  bywa  niezwykle  zawiła  i  trudna  do szybkiego przejścia.  
 
Powyższe  należy  mieć  na  względzie  w  czasie  definiowania  kanałów  komunikacji  i  konstruowaniu komunikatu  do  grup  docelowych.  Bariery  stanowić  mogą  podstawę  do  przygotowania  sposobu zarządzania współpracą z przedsiębiorcami. Jednak różnorodność i zawiłość zagadnień badawczych  sprawia,  że  konieczne  jest  rzetelne  przedefiniowanie  katalogu  barier  i  jego  uzupełnienie  o  bariery adekwatne i istotne z perspektywy danej organizacji.  
 
IV.  Definiowanie kluczowych działań marketingowych  
 
Komercjalizacja wyników badań naukowych oraz wspólne przedsięwzięcia nauki i biznesu są bardzo specyficznym  „produktem”,  który  wymaga  dobrze  dobranych  metod  marketingowych  i sprzedażowych. Praktyka wielu instytutów badawczych, uczelni czy  innych instytucji dedykowanych łączeniu nauki  z biznesem (inkubatory, parki technologiczne, centra transferu technologii, prywatne lub  częściowo  prywatne  instytucje,  instytucje  rządowe)  pokazuje  jednoznacznie,  że  podstawą powinno być tu podejście zwane marketingiem relacyjnym. Takie podejście jest najbardziej skuteczne z perspektywy:
•  zdefiniowanego katalogu barier nawiązywania współpracy;
•  adekwatności wobec katalogu interesariuszy;
•  dopasowania do sposobu realizacji tego typu projektów przez przedsiębiorców czy fundusze Venture Capital.
 
Działania  marketingowe  mieszczące  się  w  pojęciu  marketingu  relacyjnego  mogą  i  powinny  być poszerzane o narzędzia dodatkowe.
 
Podstawowym założeniem podejścia w ramach marketingu relacyjnego jest budowanie swojej pozycji rynkowej  na  narzędziach  opierających  się  na  bezpośredniej  interakcji  ludzi.  Dlatego  przy  tym podejściu  kluczowe  jest  wykorzystanie  wszelkich  dostępnych  zasobów  ludzkich  mogących  mieć
pozytywny wpływ na realizację celów organizacji.  
 
W przypadku jednostek naukowych takimi zasobami są przede wszystkim:
•  pracownicy jednostki;
•  studenci, słuchacze kursów cyklicznych lub okazjonalnych;
•  przedsiębiorcy, którzy już znają jednostkę lub już z nią współpracowali;
•  pracownicy  instytucji  dedykowanych  wzmacnianiu  współpracy  nauki  z  biznesem  (zarówno publiczne, jak i prywatne).  
 
Głównym  zadaniem  w  obszarze  marketingu  relacyjnego  jest  maksymalne  zbliżenie  z  odpowiednio dobranym  środowiskiem  biznesowym.  W  sytuacji  postrzegania  wysokich  ryzyk  współpracy  i ograniczonego  zaufania  bezpośrednie  spotkanie  z  przedstawicielami  jednostki  naukowej  jest najskuteczniejszą metodą tworzenia podstaw do współpracy. Specyfika i wyjątkowo elitarny charakter przedsięwzięć sprawia, że np. działania reklamowe kierowane do szerokiego spektrum adresatów są nieefektywne.  
 
1)  Mapa możliwych działań marketingowych
 
Poniższy  katalog  stanowić  może  podstawę  do  wyboru  własnych  działań  marketingowych  – dopasowanych  do  specyfiki  i  charakteru  jednostki  naukowej.  Na  poniżej  zaprezentowanej  mapie pokazano  działania  realizowane  bezpośrednio  oraz  takie,  które  w  sposób  szczególny  wymagają udziału interesariuszy.  
 
 

 
Dla  zilustrowania powyżej  zaprezentowanych  działań  poniżej  zaprezentowano  dwa  przykłady  z  Uniwersytetu  Łódzkiego.   
 
Przykład 1: Skład wydziałowej Rady Biznesu (bezpośrednie narzędzie nakazujące).  
Lista  firm  -  Członków  Rady  Biznesu  przy  Wydziale  Biologii  i  Ochrony  Środowiska,  kadencja  2012-2016 – Uniwersytet Łódzki  
•  Delia Cosmetics Sp. z o.o. - Dyrektor ds Technologii Karol Brąszewski
•  Fundacja Rozwoju Przedsiębiorczości w Łodzi - Prezes Zarządu dr Ewa Sadowska-Kowalska
•  i4ventures Sp. z o.o. - Wiceprezes Bogusław Bartczak
•  Instytut Włókiennictwa - Dyrektor Prof. nadzw. dr inż. Jadwiga Sójka-Ledakowicz
•  Laboratorium  Kosmetyczne  Dr  Irena  Eris  Sp.  z  o.  o.  -  Zastępca  Dyrektora  Pionu  Badań  i Rozwoju dr Katarzyna Rogiewicz  
•  Lek S.A. grupa Sandoz - Prezes Zarządu Cristian Neculicioiu, Członek Zarządu Paulina Pazio
•  Łódzki  Regionalny  Park  Naukowo-Technologiczny  Sp.z  o.o.  -  Prezes  Zarządu  Andrzej
Syczeń
•  Nepentes Pharma Sp. z o.o. - Wiceprezes Zarządu, Dyrektor Generalny Paweł Tomczak
•  Regionalna Dyrekcja Lasów Państwowych w Łodzi  - Dyrektor mgr inż. Edward Janusz
•  Regionalna Dyrekcja Ochrony Środowiska w Łodzi - Dyrektor Kazimierz Perek
•  Sanator-bis S.C.  - Prezes Robert Głuchowski
•  Wojewódzki Fundusz Ochrony  Środowiska i Gospodarki Wodnej - Prezes Zarządu Tomasz Łysek
•  Województwo  Łódzkie  -  Departament  ds.  Przedsiębiorczości  Urzędu  Marszałkowskiego  w Łodzi  -  Marszałek  Województwa  Łódzkiego  Witold  Stępień,  Wicemarszałek  Województwa Łódzkiego Dorota Ryl
•  Zakład  Wodociągów  i  Kanalizacji  Sp.  z  o.o.  -  Prezes  Zarządu,  Dyrektor  Generalny  Hanna Jeżewska-Merc
 
Przykład  2:  Uniwersytet  Łódzki  wraz  z  firmami  partnerskimi  Accenture  i  mBank  otworzył  nowy kierunek studiów – „Bankowość i Finanse Cyfrowe”.

 
 
 
2)  Przykłady działań z obszaru narzędzi marketingu internetowego
 
Omawiając możliwe działania marketingowe mające na celu połączenie biznesu z nauką nie można nie  wspomnieć  o  mediach  społecznościowych  (social  media),  których  celem  jest  skupianie użytkowników wokół danej jednostki oraz budowanie pozytywnych relacji. Dzięki ich dynamicznemu  rozwojowi  oraz  rosnącej  popularności  jednostki  naukowe  mogą  i  intensyfikują  komunikację  z interesariuszami  wykorzystując  portale  takie  jak  Facebook,  Twitter  czy  Instagram.  Poniżej  znajdują się przykłady wykorzystania portali społecznościowych. Rekomendowane jest korzystanie z tych lub podobnych  kanałów  komunikacji  oraz  monitorowanie  zmian  towarzyszących  dynamicznemu rozwojowi rynku mediów społecznościowych.  
 
   
Źródło: Facebook.com  
Źródło: Instagram.com  
Źródło: Twitter.com
   
Realizacja tak wielu złożonych przedsięwzięć wymaga rozłożenia w czasie i przypisania adekwatnych zasobów ludzkich i finansowych. Nawet proste narzędzia, jak wykres Gantta, umożliwiają:
•  zaplanowanie całego pakietu działań;
•  priorytetyzację zadań;  
•  szacowanie potrzebnych zasobów w określonym czasie;
•  przypisanie odpowiedzialności za poszczególne zadania;
•  zarządzanie i monitorowanie przebiegiem realizacji planu.
 
Poniżej  zaprezentowano  przykład  –  poglądowy  fragment  harmonogramu  realizacji  dużej  strategii promocji  polskiej  instytucji  publicznej.  Wdrożenie  zostało  rozpisane  na  blisko  2  lata.  Pola pomarańczowe  oznaczają  działania  w  całości  realizowane  przez  samą  organizację,  pola  zielone pokazują elementy, które mogą być zlecane do realizacji podmiotom zewnętrznym – outsourcing.
 
Przykład: Przykładowy harmonogram realizacji działań z zakresu marketingu i promocji:
 
 

V.  Cele i mierniki sukcesu  
 
Znając  usługi,  jakie  może  świadczyć  organizacja,  można  przystąpić  do  wyznaczania  celów  i mierników sukcesu organizacji zarówno w wymiarze całościowego funkcjonowania, jak i w wymiarze działań marketingowych. Należy pamiętać, że niezależnie od obszaru, jaki obejmują cele, muszą być one wyznaczane w zgodzie z metodyką SMART (Skonkretyzowane, Mierzalne, Osiągalne, Realne i Wykonalne).
 
Cele organizacji  i  cele  jej  działań  marketingowych są sobie bardzo bliskie i powiązane.  Praktyczne doświadczenia  biznesu  i  instytucji  publicznych  pokazują,  że  nowoczesna  organizacja  świadcząca złożone  usługi  nie  może  sprawnie  funkcjonować  bez  jasno  zdefiniowanych  celów  zarówno  na
poziomie  całej  organizacji,  jak  i  (tam  gdzie  jest  to  możliwe)  na  poziomie  komórek  organizacyjnych oraz poszczególnych pracowników.  
 
Przykładowe  cele  operacyjne  dotyczące  obszaru  współpracy  z  biznesem  oraz  komercjalizacji wyników badań naukowych zostały wskazane w tabeli.  
    


 
Powyższy  katalog  mierników  może  być  traktowany  jako  punkt  wyjścia  do  dalszego  definiowania.
Zgodnie z warsztatem zarządzania cele definiowane przez mierniki powinny być zbadane pod kątem realizacji zasady SMART oraz powinny przejść test użyteczności, tak zwany test „I co z tego?”.  
 
Test adekwatności wskaźnika “I co z tego?” jest jednym z praktycznych sposobów na sprawdzenie użyteczności,  efektywności,  adekwatności  i  trafności  wskaźnika.  Po  przygotowaniu  propozycji wskaźnika, mającego badać realizacje konkretnego celu, można zadać sobie pytanie „i co z tego?”
Czy  ten  wskaźnik  faktycznie  odzwierciedla  intencje  celu?  Czy  jego  zmiana  świadczy  o  tym,  że idziemy w dobrym kierunku?  
Jeżeli  celem  jest  wzmocnienie  związków  z  biznesem,  a  miernikiem  „Liczba  wysłanych  listów  do przedsiębiorców”, „to co  z tego?”. Wysłany  list nie pokazuje,  że  związek z biznesem jest silniejszy.
Jeżeli  natomiast  wskaźnikiem  będzie  „Liczba  pozytywnych  odpowiedzi  na  zaproszenia”,  co  może wymaga oprócz wysłania zaproszenia także np. kontaktu telefonicznego, to fakt, że ktoś odpowiedział znaczy, że nas zauważył, jest pozytywnie nastawiony i aktywnie działa.  
 
Przy definiowaniu miernika należy także określić m.in.: źródło pochodzenia danych, interwał pomiaru, osobę lub komórkę odpowiedzialną za realizację wskaźnika, wartość bazową i wartość oczekiwaną wyrażone w sposób, który posiada wartość informacyjną dla interpretacji zmian wielkości wskaźnika.  
 
VI.  Wdrażanie i realizacja planu - zarządzanie ryzykiem, sytuacjami kryzysowymi i komunikacją
 
Niezmiernie  ważne  przy  realizacji  przedsięwzięć  biznesowych  jest  zarządzanie  prawidłowym  ich przebiegiem.  Poniżej  prezentujemy  koncepcję  zmian  organizacyjnych,  sprzyjających  wdrożeniu działań  marketingowych  oraz  trzy  stosowane  narzędzia  wspomagające  proces  realizacji  projektów biznesowych, obejmujące:  
•  zarządzanie ryzykiem projektowym;  
•  zarządzanie sytuacjami kryzysowymi, oraz  
•  zarządzanie komunikacją w projekcie.  
 
1)  Podmiot odpowiedzialny za działania marketingowe
 
Jednostki  naukowe  mają  wypracowane  przez  wiele  lat  struktury  organizacyjne  i  modele funkcjonowania.  Planując  rozwój  biznesowy  jednostki  naukowej,  takie  ugruntowanie  organizacyjne może stanowić barierę.  
 
Zagadnienie współpracy z biznesem i komercjalizacji wyników badań jest na tyle istotne, często nowe i interdyscyplinarne (w ramach jednostki), że powinno mieć precyzyjnie określoną osobę lub komórkę, która będzie odpowiedzialna za operacyjną realizację działań marketingowych i biznesowych.  
 
Pomimo ostrożnego podejścia do tworzenia nowych struktur organizacyjnych, rekomendujemy bardzo jasne  zdefiniowanie  osób  odpowiedzialnych.  Działanie  takie  ograniczy  rozpraszanie odpowiedzialności, pomoże w koordynacji wdrożenia strategii oraz pozwoli na maksymalizację efektu uczenia  się  organizacji,  jako  całości.  Wyłączenie  tego  obszaru  działalności  jednostki  naukowej  ze  standardowego schematu organizacyjnego znacznie ułatwi także późniejszą horyzontalną współpracę nowej komórki z komórkami merytorycznymi.  
 
Niezmiernie  ważna  jest  także  konieczność  zaangażowania  pracowników  odpowiedzialnych  za konkretne obszary przy projektach związanych ze współpracą ze środowiskiem biznesowym. Na ogół obszary  te  nie  są  niezbędne  w  standardowym  obszarze  funkcjonowania  jednostek  naukowych.
Niezależnie  od  tego  czy  będą  to  pracownicy  Komórki  ds.  Współpracy  z  Biznesem  (KWB)  czy samodzielne stanowisko pracy, tego rodzaju pracownicy muszą posiadać pewien określony katalog kompetencji oraz wiedzę.
 
Przykładowe składowe profilu kompetencyjnego pracownika Komórki ds. Współpracy z Biznesem:
 
 
 
 
 
Kompetencje  osób  zaangażowanych  w  proces  marketingowy  i  sprzedażowy  są  bardzo  istotne.
Dobierając  osoby  odpowiedzialne  zaleca  się  bardzo  rygorystyczną  rekrutację  opartą  na wypracowanym modelu kompetencyjnym. Bardzo często okazuje się, że rekrutacja wewnętrzna nie jest najlepszym rozwiązaniem, ponieważ w przypadku KWB kompetencje merytoryczne związane z prowadzeniem  działalności  naukowej  i  realizacją  badań  nie  są  najważniejsze,  a  wręcz  mogą  być ograniczeniem.  
 
2)  Praktyczne podejście do zarządzania ryzykiem

 
Aby  dobrze  zarządzać  komunikacją  w  sytuacjach  kryzysowych,  wcześniej  należy  przygotować organizację  do  zarządzania  ryzykiem.  Ryzyko  jest  rozumiane,  jako  zdarzenie  lub  działanie,  które może skutkować uzyskaniem wyniku rozbieżnego od spodziewanego (negatywnie lub pozytywnie), w omawianym  kontekście  dotyczy  to  osiągnięcia  sprecyzowanych  celów  organizacji,  w  szczególności nawiązania współpracy i realizacji projektu z partnerem biznesowym.  
 
W ramach procesu zarządzania ryzykiem przeprowadzane są następujące kroki:
•  identyfikacja ryzyka - zakłada proces znajdowania, rozpoznawania oraz rejestrowania ryzyka;  
•  analiza ryzyka – jest kluczowa dla określenia wpływu zidentyfikowanych ryzyk na organizację lub projekt oraz oszacowania prawdopodobieństwa ich wystąpienia;
•  szacowanie  ryzyka  -  określenie  skutku  i  prawdopodobieństwa  dla  zarejestrowanych  ryzyk, biorąc  pod  uwagę  obecność  (lub  brak)  oraz  efektywność  wszystkich  ustanowionych rozwiązań organizacyjnych i proceduralnych.  
 
W  prezentowanym  podejściu  skutek  jest  rozumiany,  jako  konsekwencje  wynikające  ze zmaterializowania  się  ryzyka,  natomiast prawdopodobieństwo  definiowane  jest,  jako  częstotliwość wystąpienia danego zjawiska w określonym horyzoncie czasowym (odpowiada na pytanie, jak często i w jakim horyzoncie czasowym można spodziewać się materializacji danego ryzyka). 
W praktyce można stosować proste podejście do kwantyfikowania ryzyka, np. oceniając skutek, jak i prawdopodobieństwo  z  wykorzystaniem  5-stopniowej  skali.  Istotność  danego  ryzyka  uzyskujemy mnożąc punktową ocenę prawdopodobieństwa oraz skutku. Maksymalny wynik 25 punktów oznacza, że dane ryzyko jest krytyczne.
 
Ocena  ryzyka  skoncentrowana  powinna  być  na  ocenie  jego  skutków,  a  dopiero  w  następnej kolejności na ocenie  prawdopodobieństwa  jego wystąpienia. Dodatkowo powinna koncentrować  się na  spojrzeniu  w  przyszłość,  a  nie  jedynie  na  doświadczeniach  z  danym  ryzykiem  w  przeszłości.
Przypadki wystąpienia lub braku wystąpienia danych zdarzeń w przeszłości powinny być brane pod uwagę jako pewien wyznacznik i element analizy danego ryzyka, jednak nie powinny być brane pod uwagę bezkrytycznie jako wyznacznik oceny zagrożeń w przyszłości. Ma to znaczenie zwłaszcza przy ocenie  ryzyk  o  skutkach  katastrofalnych,  które  dotąd  nie  wystąpiły.  Fakt  ich  niewystąpienia  w przeszłości  nie  powinien  być  podstawą  wnioskowania  o  braku  możliwości  ich  wystąpienia  w przyszłości,  w  szczególności,  kiedy  analiza  dotyczy  działalności  dotychczasowo  nierozwiniętej  w danej organizacji.
 
Wyniki procesu oceny ryzyka powinny zostać odnotowane w formie dedykowanego rejestru ryzyka.
Dodatkowo  dla  celów  prezentacyjnych  można  rozważyć  sporządzenie  mapy  ryzyk,  która  w  sposób graficzny przedstawiać będzie zidentyfikowane i ocenione ryzyka.  
 
Poniżej  prezentujemy  przykładową  mapę  kluczowych  ryzyk  jednej  z  dużych  firm  z  sektora energetycznego.  
 
Przykładowa mapa ryzyk:
 
 
 
 
Mapa  kluczowych  ryzyk  wskazuje  krytyczne  ryzyka  mające  jednocześnie  wysoki  wpływ  na  projekt bądź  instytucje  zaangażowane  w  jego  realizację  oraz  cechujące  się  wysokim  poziomem prawdopodobieństwa.    Usprawnia  ona  monitorowanie  ewentualnie  występujących  ryzyk,  a  także stanowi  pomoc  dla  kierownictwa  w  zarządzaniu  projektem.  Poprawnie  wdrożone  mechanizmy zarządzania ryzykiem są źródłem inicjatyw strategicznych określania potencjału wzrostu organizacji i budowania  zaufania.  Procedury  zarządzania  ryzykiem  są  wyraźnym  sygnałem  dla  kluczowych interesariuszy jednostki naukowej (klientów, kontrahentów, właścicieli, potencjalnych inwestorów, itp.), że  organizacja  podchodzi  do  problemu  zarządzania  ryzykiem  z  należytą  starannością  i  uwagą.
Zdecydowanie zwiększa to jej wiarygodność w oczach partnerów biznesowych.
 
W  odniesieniu  do  wszystkich  ryzyk,  które  zostaną  zidentyfikowane  i  poddane  ocenie,  powinno  się zdefiniować  zarówno  ogólną  strategię,  jak  i  szczegółowe  podejście  do  zarządzania  ryzykiem.  W przypadku  danego  ryzyka  możliwe  jest  dokonanie  wyboru  pomiędzy  następującymi,  typowymi podejściami do zarządzania ryzykiem:
•  Akceptacja - świadome niepodejmowanie dodatkowych działań, przyjęcie ryzyka takim, jakie jest (przykład: plany zastępstw, bieżące działania związane z zarządzaniem ryzykiem);
•  Ograniczenie - podjęcie działań służących zminimalizowaniu możliwości wystąpienia danego zdarzenia  (przykład:  wdrożenie  planu  reakcji,  ograniczającego  wpływ  ewentualnego przypadku materializacji ryzyka);
•  Transfer - podjęcie działań służących przeniesieniu ryzyka na podmiot zewnętrzny (przykład: ubezpieczenie, outsourcing);
•  Unikanie - podjęcie działań mających na celu uniemożliwienie wystąpienia ryzyka (przykład: zaniechanie realizacji działania czy wykonywania określonych czynności, z którymi związane jest określone ryzyko).
 
Określając szczegółowe podejście do zarządzania ryzykiem uwzględnia się:  
•  specyfikę danego ryzyka;
•  ocenę jego skutku i prawdopodobieństwa;
•  uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne;
•  funkcjonujące rozwiązania organizacyjne, proceduralne, faktyczne.
 
Przykładowe ryzyka mogące wystąpić w ramach procesu nawiązania współpracy:  


 
Powyższy  katalog  ma  charakter inspiracyjny, nie wyczerpuje listy wszystkich ryzyk, które mogą  się zmaterializować  w  czasie  realizacji  projektu  i  należy  traktować  go  w  sposób  poglądowy.  Może  on stanowić  fundament  do  przygotowania  szczegółowego  spisu  ryzyk.  W  zależności  od  specyfiki partnera biznesowego, katalog ten może się różnić i powinien zostać uzupełniony o ryzyka istotne dla danej organizacji.  
 
3)  Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi
 

Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi polega na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do  przejmowania  nad  nimi  kontroli  w  drodze  zaplanowanych  działań,  reagowaniu  w  przypadku wystąpienia  sytuacji  kryzysowych  oraz  usuwaniu  ich  skutków.  Dzięki  zarządzaniu  sytuacjami kryzysowymi  jednostka  naukowa  ma  wpływ  na  maksymalizację  efektu  pozytywnych  zdarzeń  w ramach  realizacji  projektu  oraz  minimalizację  negatywnych  zdarzeń,  dzięki  czemu  szansa  na pomyślną realizację założonych celów jest większa.
 
W  ramach  zarządzania  sytuacjami  kryzysowymi  jednostka  naukowa  powinna  zidentyfikować ewentualne ryzyka, które mogą wystąpić w czasie realizacji całego projektu oraz przyporządkować je do  określonych  grup.  Znając  potencjalne  ryzyka,  można  przystąpić  do  przyporządkowania  im  skali zagrożenia. Skala ta przyjmuje zazwyczaj wartości 1, 2 i 3. Na każdym z nich komunikacja w sytuacji kryzysowej  wymaga  innego  zestawu  kompetencji  oraz  narzędzi,  a  także  zastosowania  innego scenariusza postępowania w sytuacji kryzysowej. Wcześniejsze opracowanie scenariuszy działania w sytuacjach kryzysowych może nie tylko w istotny sposób obniżyć koszty działań podejmowanych w sytuacji  wystąpienia  danego  niekorzystnego  zjawiska,  ale  także  usprawnić  proces  podejmowania decyzji i wpływać na lepsze zarządzanie całym procesem.
 
4)  Zarządzanie komunikacją w projekcie

 
Realizacja  istotnych  projektów  przy  współpracy  z  partnerami  biznesowymi  powinna  także  zostać przygotowana pod względem komunikacyjnym. Profesjonalna komunikacja pomoże z jednej strony na sprawną  i efektywną realizację projektu oraz pozwoli jednostce naukowej na wzmacnianie  swojego wizerunku i budowanie pozycji rynkowej.  
 
Strategia  zarządzania  komunikacją  powinna  zawierać  szczegóły  dotyczące  przesyłu  i  odbioru informacji  pomiędzy  osobami  zarządzającymi  projektem  a  całością  organizacją,  która  jest zaangażowana  w  projekt  lub  pozostaje  pod  jego  wpływem.  Wdrożony  plan  komunikacji  pozwoli jednostce  naukowej  zrealizować  postawione  cele  oraz  zwiększyć  założone  wskaźniki  efektywności działań marketingowych.  
 
Jednostka  naukowa  chcąc  zastosować  strategię  zarządzania  komunikacją  w  projekcie  powinna przede  wszystkim  zdefiniować  odbiorców,  osoby  zainteresowane  projektem,  a  następnie  określić cele,  zakres  projektu,  planowane  działania  oraz  narzędzia  do  ich  realizacji.  Środki  komunikacji powinny  być  dostosowane  do  charakterystyki  wybranych  grup  docelowych.  Na  przykład,  gdy  dany przekaz  będzie  kierowany  do  studentów  i  absolwentów  zaleca  się  wykorzystywanie  mediów społecznościowych, natomiast podczas nawiązywania współpracy z podmiotami biznesowymi zaleca się  zastosować  komunikację  bezpośrednią  poprzez indywidualne  spotkania.  Jednym  z  elementów strategii  jest  matryca komunikacyjna,  która  ułatwia  zarządzanie  projektem,  określa  osoby odpowiedzialne za poszczególne działania, kanały komunikacji, cele oraz jej częstotliwość. Matryca stanowi  jeden  z  elementów  metodyki  zarządzaniaprojektami  zgodnie  ze  standardami  Project Management Institute (PMI).
 
Przykładowa matryca komunikacji dużej firmy produkcyjnej (fragmenty):
 

 
 
VII.  Analiza wyników i rekomendacje w ramach procesu zarządzania    
 
Analiza  osiągniętych wyników jest  ostatnim  etapem cyklu  zarządzania działaniami marketingowymi.
Jest ona niezmiernie ważna, ponieważ dopiero tu realnie okazuje się, na ile zaplanowane działania udało  się  zrealizować  i  które  z  nich  okazały  się  skuteczne.  Błędy  w  planowaniu  i  realizacji  działań marketingowych są nieuchronne, kluczowym jest jednak systematyczne budowanie doświadczenia i zbieranie wniosków na podstawie osiągniętych wyników.  
 
Od  jakości  zdefiniowanych  celów  i  mierników  zależeć  będzie  możliwość  rzetelnego  wyciągania wniosków z przeprowadzonych prac. Im lepsze przygotowanie wstępne na poziomie strategicznym, tym  na  końcowym  etapie  uzyskamy  precyzyjniejszą  informację  o  skuteczności  poszczególnych działań.  

Źródło: Opracowanie eksperckie Deloitte Innovation Consulting

Przeczytaj również

Tagi:

Treść jest dostępna dla zalogowanych użytkowników.
 
 
 
Nie posiadasz jeszcze konta?
Kliknij tu, aby się zarejestrować
 
Nie pamiętasz hasła?
Kliknij, aby ustanowić nowe hasło