Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

Porady praktyczne

Porady praktyczne Strategia marketingowa jednostki badawczej

Strategia marketingowa jednostki badawczej

Wdrożenie strategii marketingowej winno angażować interesariuszy, zarówno w ramach organizacji, jak i poza nią. Przygotowanie i wdrożenie strategii rynkowej powinno przebiegać w sposób zorganizowany i zaplanowany, na podstawie kompleksowej mapy drogowej procesu. Powstały dokument powinien precyzować cele organizacji oraz mierniki skuteczności ich realizacji.

Kluczem do sukcesu jest skupienie się na potrzebach odbiorcy i dostarczenia mu znaczącej wartości dodanej. Oznacza to, że komunikat dotyczący potencjału usługowego jednostki badawczej nie może ograniczać się do przedstawienia listy osiągnięć naukowych oraz unikalnej aparatury.

W załączonym opracowaniu zaprezentowano kompleksową instrukcję  postępowania w zakresie przygotowywania i wdrażania strategii rynkowej, a także prowadzenia skutecznej polityki sprzedażowej. Jej celem jest przeprowadzenie Czytelnika przez cały proces marketingowy, począwszy od fazy diagnozy potrzeb i zasobów, poprzez etap decyzyjny aż po wdrożenie
indywidualnych projektów i kampanii marketingowych.

Wskazano narzędzia biznesowe, których zastosowanie może ułatwić efektywne określenie różnorodności grup docelowych odbiorców, ocenę pozycji konkurencyjnej poszczególnych usług na rynku, czy też wskazać najlepsze praktyki w zakresie dostosowania struktury organizacyjnej do realizacji celów strategicznych w obszarze marketingu.

Rozdział I:

Kluczowe składowe strategii marketingowych

I. Przygotowanie do rozwoju i umacniania pozycji rynkowej

Zasadniczym celem opracowania strategii marketingowej jest usystematyzowanie działań związanych z poszukiwaniem, identyfikowaniem i realizowaniem potrzeb rynku w sposób najbardziej efektywny pod kątem osiągnięcia biznesowych i niebiznesowych celów danej organizacji. Wszystkie te działania powinny być zorientowane na potencjalnego odbiorcę. Strategia marketingowa powinna w jasny i czytelny sposób wskazywać członkom organizacji kierunek, w jaki dany podmiot dąży do realizacji swojej polityki biznesowej.

Przy wzmacnianiu pozycji rynkowej potrzebna jest zmiana perspektywy funkcjonowania jednostek badawczych. Z podejścia opartego na realizacji zadań konieczne jest przejście do nastawienia na realizację celów i w konsekwencji nastawienia na obsługę klientów organizacji (odbiorców usług) – postawa klienta bezpośredniego i pośredniego.

Cele biznesowe, jakie może osiągnąć jednostka badawcza poprzez wdrożenie skutecznej strategii marketingowej, to między innymi:

  • lepsze dostosowanie świadczonych przez siebie usług do rzeczywistych potrzeb rynku;
  • skuteczniejsze dostosowanie oferty organizacji do jej adresatów;
  • identyfikacja potencjalnych partnerów w świadczeniu usług lub dostarczaniu produktów;
  • zapewnienie danej organizacji istotnego miejsca na mapie kluczowych podmiotów polskiej nauki;
  • bardziej efektywne alokowanie posiadanych zasobów (w szczególności nakładów finansowych oraz czasu pracowników);
  • budowanie wizerunku podmiotu nowoczesnego, przyjaznego i użytecznego dla przedsiębiorcy oraz, w szerszym kontekście, dla społeczeństwa.

1) Określenie głównych obszarów wyzwań dla jednostek badawczych w działalności biznesowej

Najważniejszym aspektem procesu identyfikacji wyzwań biznesowych, nie tylko w przypadku jednostek badawczych, jest aktywne zaangażowanie kluczowych osób decyzyjnych oraz jak najszerszego grona interesariuszy. W zakres prac powinny być zaangażowane wszystkie funkcje danej organizacji, które mogą odpowiedzieć na przynajmniej jedno z poniższych pytań:

  • Kto może być zainteresowany naszymi usługami?
  • Jaki jest potencjał nabywczy naszych odbiorców?
  • Jak kształtują się i jak ewoluują potrzeby naszych odbiorców?
  • Jak ewolucja potrzeb odbiorców może wyglądać w przyszłości?
  • Jakie zasoby są niezbędne do realizacji potrzeb odbiorców?
  • W jaki sposób potencjalni odbiorcy poszukują informacji na temat świadczonych przez nas usług?
  • W jaki sposób nasza organizacja może komunikować rynkowi kluczowe informacje dotyczące oferty?

W wyniku odpowiedzi na wyżej wymienione pytania jednostka badawcza powinna zdefiniować główne wyzwania (challenges), z którymi zmierzy się wykorzystując strategię rynkową. Jako dodatkowe elementy strategii marketingowej powinny zostać określone: długookresowy kierunek rozwoju danej jednostki badawczej, wizja jej rozwoju, misja, którą dana organizacja pełni oraz wartości, którymi się kieruje. Celem strategii powinno być „zasypanie” przestrzeni pomiędzy stanem obecnym a docelowym.

2) Określenie obszarów potencjalnego zainteresowania wśród podmiotów biznesowych

Pierwszym krokiem w budowie skutecznej strategii marketingowej jest opracowanie możliwie szczegółowej segmentacji rynku. Każdy z segmentów powinien mieć przyporządkowany zakres potrzeb oraz adresujących je potencjalnych usług jednostki badawczej. Działania realizowane w ramach strategii marketingowej w poszczególnych segmentach (lub międzysegmentowo) powinny być każdorazowo kierowane na realizację celów organizacji.

Do właściwego określenia i monitorowania rynku docelowego usług danej jednostki badawczej niezbędne jest zdobycie jak najdokładniejszych informacji dotyczących danego segmentu oraz utrzymywania bezpośrednich relacji z kluczowymi interesariuszami po stronie przedsiębiorcy.

3) Zaplanowanie mapy drogowej procesu marketingowego

Działania związane z realizacją strategii marketingowej powinny być podejmowane jedynie wówczas, gdy możliwe i wykonalne jest ich zrealizowanie „od A do Z”. Brak szczegółowego zaplanowania całego procesu i jego niepowodzenie może w znaczącym stopniu utrudnić, lub nawet uniemożliwić, podobne działania w przyszłości.

Zakres działań marketingowych powinien być każdorazowo dostosowany do intensywności zmian na rynku docelowym lub przy wejściu na zupełnie nowy rynek. Im bardziej zaawansowana jest potrzeba, tym większy zakres prac i zaangażowanie zasobów może okazać się konieczne. Z kolei w przypadku chęci osiągnięcia przez jednostkę badawczą jedynie ograniczonych, krótkoterminowych celów, bardziej skuteczne mogą okazać się działania okrojone, np. jedynie do otwartej kampanii promocyjnej.

Właściwe zaplanowanie całego procesu jest warunkiem koniecznym sukcesu kampanii marketingowej szczególnie w przypadku zespołów o mniejszym doświadczeniu w tym zakresie. Skutecznym narzędziem wspierającym wdrożenie działań marketingowych może okazać się przygotowanie listy sprawdzającej (check list), która pozwoli na weryfikację osiągnięcia kolejnych kamieni milowych procesu.

Przykładowy szablon listy sprawdzającej zaprezentowano poniżej:

Kolejne kroki

Status
Nierozpoczęty

Status Realizowany

Status Zakończony

Badanie rynku i odbiorców

Identyfikacja potencjalnych grup
odbiorców

Identyfikacja potrzeb odbiorców

Określenie wartości dodanej
usługi dla odbiorcy

Określenie percepcji danej organizacji przez użytkowników
(horyzontalnie i w ramach
targetowanego segmentu)

Określenie kluczowych potrzeb
zasobowych organizacji

Szacowanie efektów ekonomicznych i finansowych,
budżetowanie

Faza decyzyjna

Podjęcie decyzji ws. kluczowych
grup docelowych

Podjęcie decyzji ws. portfela usług w ramach oferty

Określenie i zatwierdzenie pożądanego stanu docelowego po zakończeniu kampanii

Określenie kluczowych wskaźników sukcesu

Podjęcie decyzji ws. alokacji zasobów dedykowanych działaniu

Faza koncepcyjna

Opracowanie kluczowego przekazu marketingowego

Identyfikacja kluczowych kanałów
komunikacji

Opracowanie alternatywnych
scenariuszy działań  marketingowych

Szczegółowe zaprojektowanie kampanii marketingowej wraz z
harmonogramem

Identyfikacja kluczowych liderów opinii, którzy mogą wesprzeć kampanię organizacji (influencer)

Faza przedwdrożeniowa

Zaangażowanie kluczowych influencerów

Wstępna weryfikacja efektywności kampanii poprzez prototypowanie – pozyskanie opinii wybranych podmiotów rynkowych

Dostosowanie kampanii do pozyskanych recenzji (feedback)

Faza wdrożeniowa

Wdrożenie planu realizacji kampanii

Dostarczenie usług do odbiorców

Pozyskanie opinii odbiorców nt. zrealizowanych usług

Bieżące dostosowywanie założeń do dynamiki rynku


II. Proces marketingowy: Klient

1) Określenie potencjalnych grup docelowych (odbiorców usług i adresatów informacji o ofercie)

Każde działanie biznesowe powinno zawsze wywodzić się z i kończyć na odbiorcy. Kluczowym elementem budowy relacji jednostka badawcza - biznes jest odpowiedź na pytania „Jak wygląda profil naszego odbiorcy?” oraz „Dla kogo powinniśmy świadczyć usługi?”. To działanie pozwoli jednostki badawczej na skoncentrowanie przekazu do właściwych adresatów informacji.

2) Określenie kluczowych potrzeb odbiorców

Każda usługa świadczona przez jednostkę badawczą powinna być dostosowana do faktycznych wymagań odbiorcy oraz świadomości ich występowania. Bardzo często w przypadku zaawansowanych usług świadczonych przez jednostki badawcze osoba decyzyjna po stronie odbiorcy może nie być świadoma wartości dodanej płynącej dla jego firmy z realizacji np. danego badania. Rolą organizacji jest więc identyfikacja potrzeb biznesowych odbiorców i przypisanie im wartości dodanej wynikającej z posiadanych przez organizację narzędzi (między innymi: posiadanej infrastruktury badawczej, zasobów ludzkich i know-how).

3) Określenie priorytetyzacji grup docelowych

Komunikacja marketingowa powinna być zawsze kanalizowana w kierunku najbardziej obiecujących odbiorców. Takie podejście pozwala na maksymalizację użyteczności ekonomicznej wykorzystywanych zasobów, które w ten sposób nie są marnotrawione na dostęp do klientów nieperspektywicznych, a w rezultacie przekładają się na zwiększenie osiąganego zysku.

Należy przy tym pamiętać, że kryteria priorytetyzacji powinny być zawsze rozpatrywane możliwie szeroko, np. w niektórych wypadkach lokalizacja geograficzna potencjalnego odbiorcy może mieć znacznie większą wagę niż w innych. Innymi przykładami kryteriów kluczowych mogą być: konieczność certyfikacji / standaryzacji usług z normami w danej branży czy też bieżące i długookresowe perspektywy wzrostu danego sektora gospodarczego.

Co do zasady grupy priorytetowe powinny spełniać następujące wymagania (niekoniecznie łącznie):

  • być możliwie liczne;
  • ich zakres działalności powinien być zgodny z misją i celami danej jednostkibadawczej;
  • powinny charakteryzować się niskim wykorzystaniem usług świadczonych przez jednostkibadawcze;
  • powinny mieć dostęp do źródeł finansowania (własnych lub publicznych).

4) Określenie kluczowych czynników kształtowania oferty

Po zdefiniowaniu odbiorców i ich potrzeb kolejnym krokiem w kształtowaniu oferty jest określenie w wyniku badania rynkowego następujących elementów i ich roli dla potencjalnych klientów:

  • Potrzeba – zazwyczaj niezależne od odbiorcy występowanie konieczności wykorzystania podmiotu zewnętrznego w realizowanej działalności biznesowej;
  • Oczekiwanie – preferencja danego odbiorcy, co do metody realizowania potrzeby;
  • Produkt – usługa oraz elementy z nią związane (np. w zakresie dodatkowego doradztwa, szkolenia, obsługi posprzedażowej);
  • Cena – wartość produktu z punktu widzenia odbiorcy;
  • Lokalizacja – związana zazwyczaj z natychmiastową dostępnością danego produktu (w przypadku znaczących odległości także plany logistyczne);
  • Promocja – kanały komunikacji, które w największym stopniu pozwalają na absorbcję informacji generowanej przez jednostkę badawczą oraz pozwalają na uzyskanie feedbacku;
  • Doświadczenie użytkownika (user experience) – preferencje danego użytkownika dotyczące sposobu realizacji potrzeby, dostarczenia produktu oraz innych elementów „miękkich".

Co istotne, każdy z wyżej wymienionych elementów powinien być zawsze analizowany pod kątem stanu obecnego, potencjalnego stanu przyszłego oraz czynników zmiany, które mogą modyfikować rynek.

Narzędzia pozwalające na określenie kluczowych czynników kształtowania oferty

Narzędzia formalne: badania rynku, ankiety, kwestionariusze, obserwacje rynku, wyniki analizy sprzedażowej, raporty feedbackowe;
Narzędzia nieformalne: spotkania i wywiady z odbiorcami, wykorzystanie forów internetowych.


III. Proces marketingowy: Planowanie strategiczne

1)Określenie pożądanego miejsca docelowego danej organizacji na rynku

W ramach strategii marketingowej każda jednostka badawcza powinna zdefiniować pozycję na rynku, którą chce zająć w wyniku jej wdrożenia. Od momentu jej zatwierdzenia, działania rynkowe podejmowane przez organizację powinny zbliżać ją do postawionego celu. W rezultacie, w przypadku zarządzania portfelem inicjatyw marketingowych, pozycje adresujące strategię organizacji powinny być każdorazowo traktowane priorytetowo względem projektów pobocznych.

Ewentualne zmiany wymagań rynkowych powinny być każdorazowo adresowane w strategii marketingowej organizacji.

2) Określenie średnio-i długoterminowych rynkowych celów strategicznych

W przypadku działań marketingowych, strategia danej jednostki badawczej powinna zwracać szczególną uwagę na takie elementy jak:

  • zwiększenie liczby odbiorców usług;
  • zwiększenie ilości dostarczonych usług wysokomarżowych;
  • rozszerzenie grup docelowych odbiorców usług;
  • zwiększenie poziomu satysfakcji odbiorców usług;
  • zwiększenie ilości projektów realizowanych dla jednego klienta (wzrost lojalności odbiorców).

Dodatkowo wskaźnikami efektywności realizacji strategii mogą być np.:

  • wzrost poziomu rozpoznawalności marki;
  • poprawa odbioru wizerunku jednostki badawczej;
  • zwiększenie ilości zapytań o realizację usług;
  • wzrost konwersji zapytań na realizowane usługi;
  • zwiększenie wykorzystania posiadanej infrastruktury badawczej na cele komercyjne.

Co istotne, wskaźniki dobierane przez jednostkę badawczą powinny wpisywać się w formułę SMART, tzn. powinny być skonkretyzowane, mierzalne, osiągalne, realne i wykonalne. Powinny też skupiać się na efektywności procesu w miejsce ustalenia sztywnych wartości docelowych dla poszczególnych kategorii.

3) Definicja oferty produktowej jednostki badawczej

Określenie oferty produktowej powinno być oparte o zdefiniowane potrzeby potencjalnych segmentów odbiorców. Każdy z elementów oferty powinien wpisywać się w realizację celów strategicznych jednostki badawczej w obszarze marketingu.

Oferta produktowa powinna bezpośrednio odnosić się do wartości dodanej, którą jednostka badawcza chce zapewnić swoim odbiorcom przy realizacji ich potrzeb. Kluczowe jest tu zachowanie spojrzenia skoncentrowanego na klienta i maksymalne dostosowanie usługi lub pakietu usług realizujących jego potrzeby. Oznacza to, że każdej ze zidentyfikowanych potrzeb należy przypisać wartość dodaną, którą jest w stanie dostarczyć jednostka badawcza i dopiero w finalnej fazie przyporządkować usługę.

Należy zauważyć, że oferta produktowa jednostki badawczej, obok jej potencjału badawczego, powinna stanowić oś realizowanych przez nią kampanii marketingowych.

IV. Proces marketingowy: Określenie kluczowych elementów przekazu

W momencie, w którym zdefiniowane zostaną główne grupy docelowe odbiorców oraz portfolio usług, kluczowe jest przygotowanie narracji, w ramach której komunikat o potencjale jednostki badawczej przekazany zostanie na rynku.

Kluczem do sukcesu jest właściwe oszacowanie oddziaływania komunikatu na odbiorcę zgodnie z modelem AIDA(SL):

  • Attention – zwrócenie uwagi odbiorcy na przekaz organizacji –istotne szczególnie w przypadku budowy świadomości rynku o zupełnie nowych produktach;
  • Interest – zdobycie jego zainteresowania dla treści komunikatu –ważne szczególnie dla produktów, które nie zdobyły jeszcze oczekiwanej części rynku;
  • Desire – odkrycie przez klienta wartości dodanej zaproponowanej usługi –służy w szczególności wsparciu obiorcy w podjęciu decyzji o wykorzystaniu usługi;
  • Action – przełożenie zainteresowania na faktyczne wykorzystanie usługi;oraz dodatkowo:
  • Satisfaction – satysfakcja z otrzymanych przez klienta usług;
  • Loyalty – długookresowe przywiązanie klienta do organizacji badawczej.

Należy zauważyć, że w związku z dostępnymi zdywersyfikowanymi modelami przychodowymi jednostek badawczych niezwykle istotne jest przekucie działań marketingowych w trwałą relację wiążącą daną organizację z przedsiębiorstwem. W efekcie pierwotne, często niskomarżowe zlecenia mogą przerodzić się w realizowane wspólnie długookresowe programy badawcze o wysokich budżetach.

1) Budowa zintegrowanego podejścia w scenariuszu marketingowym

Skuteczna komunikacja marketingowa wymaga usystematyzowanego podejścia do informacji przekazywanych przez jednostkę badawczą na rynek. Warunkiem koniecznym w tym wypadku jest spójny komunikat generowany przez organizację dla różnorodnych segmentów, w ramach wszystkich platform i kanałów.

Główną korzyścią systematycznego podejścia do budowy wizerunku będzie uniknięcie efektu znoszenia się komunikatów i rozmywania pożądanego wizerunku jednostki badawczej.

2) Identyfikacja wiadomości pozycjonujących jednostkę badawczą na rynku

Spójny komunikat przekazywany na rynku powinien w przyswajalny sposób wskazywać potencjalnym odbiorcom lub innym interesariuszom naturę usług, które może zaoferować jednostka badawcza. Komunikat powinien składać się z maksymalnie trzech wiadomości pozycjonujących lub sloganów, które w najszerszym stopniu adresują jej wizję lub misję oraz przekazują informację na temat aspiracji organizacji.

3) Przekształcenie informacji o wartości dodanej na komunikat do odbiorców

Finalnym krokiem w konstruowaniu skutecznego przekazu marketingowego jest przemiana informacji o wartości dodanej związanej z usługami w kluczowe elementy wiadomości skierowanej do przedsiębiorców.

Istotne jest, aby finalny przekaz do potencjalnego odbiorcy był zaprezentowany w sposób zrozumiały dla osoby niebędącej ekspertem w danej branży. Jednocześnie musi zawierać w sobie jak najpełniejszą informację na temat wpływu danej usługi na działalność biznesową.

 

Potencjał usług
Informacja nt. wartości dodanej
dla odbiorcy
Przekaz do odbiorcy
System informatyczny,
pozwalający na analizę dużej
ilości danych statystycznych
Naukowcy z
wykorzystaniem
posiadanej infrastruktury
wspomagają biznes w
efektywnym wykorzystaniu
posiadanych przez nich danych
rynkowych
Wiarygodna analiza danych
pozwoli na szybkie
dostosowanie biznesu do
potrzeb

4) Szablon Formularza Identyfikacji Wiadomości

 

Potrzeba, produkt, wartość
dodana dla użytkownika
Propozycja komunikatuPoziom AIDA(SL)Przekaz do
odbiorcy
1) Potrzeba - ...
2) Produkt - ...
3) Wartość dodana - ...
 

V. Proces marketingowy: Określenie kluczowych kanałów komunikacji


Określenie właściwych kanałów, którymi przekaz generowany przez jednostkębadawczą trafia do potencjalnych odbiorców biznesowych, to kluczowy element strategicznego planowania, który pozwala na utrzymanie pod kontrolą realizowanej strategii marketingowej.

1) Identyfikacja dostępnych kanałów komunikacji

Należy pamiętać, że w przypadku skutecznych kampanii marketingowych w celu dotarcia do kluczowych odbiorców zazwyczaj koniecznym okazuje się wykorzystanie łącznie szeregu wybranych kanałów. Powinny być one dostosowane do treści komunikatu, poziomu priorytetyzacji oraz dostępnych zasobów.

Do głównych kanałów komunikacji należą:

  • reklama zewnętrzna – stosowana głównie w przypadku niepersonalizowanych komunikatów, w celu przyciągnięcia uwagi odbiorcy, ma ograniczony poziom przydatność dla organizacji badawczych;
  • sponsorowane artykuły i product placement – narzędzia w znaczny sposób podnoszące wiarygodność oraz w przystępny sposób pokazujące korzyści szerokiej grupie odbiorców, mające istotny poziom przydatności dla jednostek badawczych;
  • marketing bezpośredni – kanał skierowany na przekaz wiadomości spersonalizowanych, dostosowanych do potrzeb danego odbiorcy i ukierunkowany na zdobycie danego zlecenia, mający wysoki poziom przydatność dla jednostek badawczych;
  • konferencje i biznes-miksery – narzędzie polegające na aktywnym uczestnictwie jednostki badawczej w wydarzeniach, pozwalających na bezpośredni kontakt z klientem, przedstawienie oferty i potencjału oraz na kuluarowe rozmowy, mające wysoki poziom przydatności dla organizacji;
  • sprzedaż bezpośrednia – komunikacja bezpośrednia pomiędzy przedstawicielami jednostki badawczej i biznesu, pozwalająca na optymalizację zakresu oferty do najbardziej bieżących potrzeb przedsiębiorstwa, wymagająca wysokiego poziomu rozpoznawalności i zaufania wobec organizacji, posiadająca wysoki poziom przydatności;
  • promocja sprzedażowa – komunikacja z wykorzystaniem standów, demonstracji i pokazów, zwiększająca rozpoznawalność jednostek badawczych bez znaczącego wpływu na bezpośrednie generowanie przychodów, mająca ograniczony poziom przydatności dla organizacji;
  • PR – budowa publicznego wizerunku jednostki badawczej, umożliwiająca wpływ na postrzeganie organizacji przez szerokie kręgi obiorców i kreowanie wizerunku lidera w zakresie dostarczania wiedzy lub technologii, o wysokim poziomie przydatności dla organizacji;
  • GR (government relations) – zarządzanie relacjami z instytucjami administracji rządowej i samorządowej, nakierowane na osiągnięcie zdefiniowanych celów, będące wyjątkowo dobrym kanałem sprzedażowym, pozwalającym jednostce badawczej na poprawę i wzmocnienie wizerunku i prestiżu, mające wysoki poziom przydatności dla organizacji.

2) Instrukcja dotycząca przełożenia strumieni informacji na kampanię informacyjną

W przypadku kampanii marketingowych kluczowe jest przekazywanie odbiorcy komunikatu jednostki badawczej w sposób dostosowany do zmian zapotrzebowania na produkty (np. intensyfikacja działań w czasie cyklicznego spadku popytu na usługi badawcze i wygaszenie kampanii w momencie pełnego obłożenia posiadanej infrastruktury).

Poziom natężenia kampanii może być również uzależniony od innych czynników zewnętrznych, np. uruchamiania kolejnych strumieniu środków na prace B+R polskich przedsiębiorstw, lub wewnętrznych, np. jako efekt zdobycia przez jednostkę badawczą certyfikacji, umożliwiającej świadczenie usług dla branży lotniczej.

Należy pamiętać, że wraz ze wzrostem świadomości odbiorcy konieczne może okazać się dostosowanie przekazu do kolejnej kategorii AIDA(SL) i zastosowanie innych kanałów komunikacji.

3) Szablon Formularza Kampanii Marketingowej

 

Potrzeba,
produkt,
wartość dodana dla
użytkownika
WiadomośćKanał
komunikacji
Strategia i
częstotliwość
Czas
realizacji
1) Potrzeba - ...
2) Produkt - ...
3) Wartość  dodana - ...

VI. Proces marketingowy: Wdrażanie kampanii informacyjnej

1) Dostosowanie założeń kampanii do dostępnych zasobów

Częstą praktyką w procesie przygotowywania kampanii marketingowej jest „przestrzeliwanie” założeń, to znaczy przyjmowanie zbyt ambitnych celów (perspektywa SMART). Strategiczne podejście do tego procesu wymaga włączenia w procedurę decyzyjną narzędzi pozwalających na ograniczenie wykorzystywanych zasobów jednostki badawczej do minimum, zapewniających jej efektywność.

Skutecznym narzędziem w procesie selekcji optymalnego rozwiązania jest wdrożenie wymogu przygotowania na etapie prac koncepcyjnych scenariuszy w wersji minimalnej i rozszerzonej oraz możliwych scenariuszy hybrydowych –pośrednich. Dla każdego ze scenariuszy należy w takim wypadku przeprowadzić analizę kosztów i korzyści związanych z jego realizacją oraz porównać ich efektywność kosztową.

2) Szablon Formularza Analizy Zasobów

 

Źródło finansowaniaPlan A
-
(minimalne
dostępne
zasoby)
Plan B
-
pośredni
Plan C
-
pośredni
Plan D
-
bez
ograniczeń
Możliwość
sfinansowania
(niska / średnia /
wysoka)
Budżet marketingowy
organizacji
Środki na rozwój
działalności
komercyjnej
Środki potencjalnych
partnerów
Dostępne
finansowanie
publiczne
Inne
źródła
finansowania

3) Szablon Formularza Analizy Kosztowej dla scenariuszy

 

Rodzaj kosztówPlan A
(minimalne
dostępne
zasoby)
Plan B

pośredni
Plan C
-
pośredni
Plan D
-
bez
ograniczeń
Estymacje kosztów działań marketingowych

1) Czas poświęcony na
realizację:

  • Pracownicy organizacji
  • Inny personel
2) Koszty materiałów i sprzętu
3) Koszty nieruchomości

4) Usługi zewnętrzne
5) Inne

4) Szablon Formularza Analizy Korzyści

 

Segment docelowyPlan A (minimalne
dostępne
zasoby)
Plan B - pośredni Plan C
- pośredni
Plan D
-
bez ograniczeń
Wskazanie realizacji celów działań marketingowych
Przedsiębiorstwa z
sektora ... ...
......
...
...
...
...


5) Maksymalizacja efektywności przekazu –wykorzystanie liderów opinii

Włączenie w proces działalności marketingowej liderów opinii może pozwolić na znaczące obniżenie kosztów kampanii. Strategia marketingowa jednostki badawczej powinna wskazywać na grupy potencjalnych interesariuszy projektu marketingowego, których zaangażowanie może mieć bezpośrednie przełożenie na skuteczność przekazu oraz zachowanie odbiorców.

Co bardzo istotne, liderzy opinii mogą stać się pierwszą, próbną grupą docelową dla działalności marketingowej w skali mikro, a więc swego rodzaju katalizatorami pomysłów. Uzyskane od nich opinie mogą przełożyć się na lepsze dostosowanie np. wykorzystania poszczególnych kanałów komunikacji do potrzeb sprzedażowych. Sugerowanym rozwiązaniem jest włączenie liderów opinii w skład grupy doradczej działającej przy jednostce badawczej i wspomagającej ją w kształtowaniu polityki względem biznesu.

6) Szablon Formularza Szacowania Korzyści

 

KampaniaZdobyci klienciWpływ na realizację
strategicznych celów
marketingowych
Realizacja
wskaźników
projektu

Plan D
-
bez
ograniczeń


Rozdział II: Metody osiągania pozycji konkurencyjnej

Poniżej przedstawiono podstawowe metody analizy pozycji konkurencyjnej jednostek badawczych, oceny ich celów strategicznych oraz wskazanie sposobów ułatwiających ich osiąganie.

1) SWOT

Analiza SWOT jest jedną z najpopularniejszych i powszechnie wykorzystywanych metod analizy strategicznej, w tym w kontekście analizy rynkowej. Może być z powodzeniem stosowana przez jednostki badawcze, w tym instytuty badawcze i uniwersytety, również w odniesieniu do ich poszczególnych działów / departamentów i pozwolić na lepsze alokowanie zasobów organizacji oraz zaplanowanie przyszłych działań w obszarach już zdefiniowanych lub wymagających zdefiniowania.

Metoda polega na wyszczególnieniu w prostej tabeli (2x2) mocnych i słabych stron oraz szans i 12zagrożeń (Strengths, Weaknesses, Opportunities And Threats) organizacji, działu lub departamentu czy produktu.


Narzędzie jest często wykorzystywane przez jednostki badawcze w celu lepszego dostosowania zasobów oraz możliwości do panujących warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Przykładami poprawnego przeprowadzenia analizy przez organizacje, które jednocześnie publikują ich wyniki jako komunikat dla środowiska zewnętrznego o swojej kondycji i możliwościach, mogą być University of Illinois at Springfield oraz Iowa State University.

Powszechną praktyką jest wykorzystywanie narzędzia nie tylko w odniesieniu do jednostki badawczej jako całości, ale również w odniesieniu do różnych aspektów jej działalności. Przykład takiego wykorzystania narzędzia można znaleźć na stronach Departamentu Nauk Biologicznych Old Dominium University, gdzie wyniki Analizy SWOT przedstawiono zarówno dla departamentu jako całości, jak i dla konkretnych obszarów jego działalności. Fakt wykorzystania narzędzia przez pojedynczy departament wewnątrz uniwersytetu jest kolejnym świadectwem możliwości elastycznego wykorzystania Analizy SWOT dla poszczególnych działów / departamentu jednostki badawczej.

2) Analiza zasobów marketingowych

Narzędzie to skupia się na strategicznej ocenie poszczególnych zasobów organizacji oraz identyfikacji obszarów stworzenia potencjalnej przewagi konkurencyjnej. Do spektrum analizy można zaliczyć między innymi:

• środki trwałe (budynki, infrastrukturę badawczą itp.);
• WNiP (markę, jakość, know-how, pozostałą własność intelektualną itp.);
• HR (kadrę badawczą, kadrę zarządczą itp.);•organizację (strukturę, systemy informacyjne itp.);
• zasoby finansowe (zyski, zdolność kredytową itp.).

Zestawienie ze sobą wyników analizy dla poszczególnych zasobów marketingowych jednostki badawczej pozwala na rozpoznanie obszarów szczególnie wrażliwych na ewentualne zmiany na rynku oraz tych, które obecnie stanowią filary działalności organizacji.

3) Analiza luk

Analiza luk (GapAnalysis) jest prostym narzędziem pozwalającym na określenie pożądanego miejsca organizacji lub jej produktu / usługi na rynku oraz śledzenie procesu dążenia do miejsca pożądanego. W celu wykorzystania narzędzia należy przyjąć kryterium, według którego mierzone w czasie będą postępy zamykania luki. Może to być na przykład zysk, udział w rynku, ilość licencjonujących daną technologię w ciągu roku, ilość badań przeprowadzonych w ciągu miesiąca. Należy ponadto określić stan pożądany.


Do zamknięcia luki w określonym czasie można posłużyć się korygowaniem tak zwanego marketing mix, to znaczy poprzez modyfikowanie: cen, portfolio produktów, kanałów dystrybucji, działalności promocyjnej, HR oraz środowiska sprzedaży.

4) Cykl życia produktów

Cykl życia produktu pozwala jednostkom badawczym dostosować strategię zarządzania produktami / usługami poprzez określenie odpowiednich obszarów ich rozwoju dla poszczególnych faz: inicjacji, wzrostu, dojrzałości i schyłku.

W fazie inicjacji doradza się skupienie największej uwagi na osiągnięciu docelowych właściwości produktu / usługi, w tym nadaniu im docelowego kształtu i jakości. Ponadto ważne jest uzyskanie odpowiednich dla produktu praw, w tym własności intelektualnej. Organizacja nie powinna pozostawać zdeprymowana niskim poziomem dystrybucji i ceną, a promocję produktu powinna kierować selektywnie do odbiorców stricte innowacyjnych.

Fazie wzrostu może towarzyszyć jakościowy rozwój produktu oparty o pierwszy feedback kupujących. Jednostka badawcza powinna zwrócić szczególną uwagę na dynamiczny wzrost popytu i odpowiednio dostosowywać cenę do zmieniających się warunków. W tej fazie sugeruje się rozwijanie kanałów dystrybucji oraz szerokie promowanie produktu / usługi.

Jako że faza dojrzałości wiąże się zwykle z uzupełnieniem rynku substytutami konkurencji, organizacja powinna starać się usprawnić, zróżnicować lub dostosować produkt / usługę. W związku z rosnącą konkurencją należy również rozważyć odpowiednie dostosowanie ceny. Dzięki wcześniejszemu rozwinięciu kanałów dystrybucji w tej fazie sugeruje się wdrażanie strategii lojalnościowych w zgodzie z modelem AIDA(SL) w celu powstrzymania odpływu klientów.

Wraz z wejściem w fazę schyłku sugeruje się przyjęcie kilku możliwych scenariuszy. O ewentualnym podtrzymywaniu produktu przy życiu lub jego wycofaniu powinny zadecydować nie tylko ekonomiczne zyski i straty, ale również rozważenie kosztów alternatywnych, w tym na przykład: utrata renomy spowodowana ciągłym oferowaniem przestarzałego produktu / usługi lub z drugiej strony uszczerbek na marce organizacji spowodowany wstrzymaniem sprzedaży niegdyś flagowego produktu / usługi.

Należy nie zapominać o różnej długości faz dla poszczególnych produktów i usług organizacji.

5) Wykorzystanie analiz macierzowych dla oceny poszczególnych produktów

W celu dokonania oceny oferowanych przez jednostkę badawczą produktów i usług rekomendowane jest wykorzystanie jednej lub kilku z metod macierzowych opisanych poniżej.

i. Growth-Share Matrix

Macierz Growth-Share jest jednym z najprostszych narzędzi, służących do przeprowadzania analizy portfelowej, która opiera się o względny udział danego produktu / usługi jednostki badawczej w rynku np. w porównaniu do największego konkurenta), tempo rozwoju tego rynku oraz pomocniczo udział danego produktu / usługi w obrotach organizacji.

Narzędzie pozwala na ocenę przez organizację potencjału, jaki niesie ze sobą utrzymanie i rozwój danych produktów / usług oraz wskazuje, które z produktów / usług powinny zostać wykreślone z portfela organizacji.

W oparciu o znajomość parametrów właściwych odpowiednim produktom z portfolio organizacji możliwe jest opracowanie macierzy w formie przedstawionej poniżej stworzonej dla fikcyjnej organizacji, na której portfolio składają się:

  • Badanie próbek dostarczanych przez klienta (A);
  • Licencjonowanie wynalazku (B);
  • Organizowanie szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek dla klienta (C);
  • Sprzedaż szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek w formie MOOC (D).

Po opracowaniu macierzy Growth-Share zaleca się przeprowadzenie prostej analizy wykazanych przez nią wyników. Interpretacja wyników dla powyższego portfolio mogłaby wyglądać następująco:

  • Przeprowadzanie badań próbek dostarczanych przez klienta (A) jest najbardziej dochodowym elementem portfela organizacji, który dzięki wysokiemu udziałowi w rynku będzie przynosić kapitał potrzebny dla rozwoju organizacji i jej produktów;
  • Licencjonowanie wynalazku oraz know-how około wynalazczego (B) nie należy do najbardziej dochodowych produktów grupy, jednakże wysoki udział w rynku i jego szybki rozwój pozwalają zakładać wzrost znaczenia produktu w przyszłym portfelu organizacji oraz zapewnienie przewagi konkurencyjnej, której dostarczą udzielone na czas określony prawa wyłączne do wynalazku;
  • Organizowanie szkoleń (C) mimo wciąż wysokiego udziału w ogólnych dochodach organizacji ma relatywnie niski udział w rynku, który wolno się rozwija. Usługa ta powinna zostać wykreślona z portfela organizacji;
  • Mimo niskiego udziału w rynku, znaczący jego rozwój pozwala zakładać, że doinwestowanie sprzedaży szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek w formie MOOC (D) może w przyszłości przynosić organizacji pożądane dochody.

Wyniki przeprowadzenia analizy przy wykorzystaniu macierzy Growth-Share mogą pozwolić na identyfikowanie produktów / usług, które wykorzystują zasoby organizacji w sposób nieefektywny oraz tych, których dokapitalizowanie może w przyszłości wiązać się ze wzrostem obrotów organizacji.

W związku z ogólną tendencją poszczególnych rynków produktowych lub usługowych do zwalniania tempa swojego wzrostu w długim okresie, kluczowym priorytetem organizacji powinno być zdobycie jak największego udziału w rynku w czasie, gdy ten wciąż rozwija się szybko po to, aby w momencie stagnacji posiadać maksymalnie duży udział w rynku, a wraz z tym otrzymywać z jego tytułu wyższe dochody.

ii. Advantage Matrix

Dzięki tej metodzie jednostka badawcza będzie w stanie ocenić potencjał poszczególnych produktów / usług dzięki dwóm kryteriom: osiągalnej wielkości przewagi nad konkurencją (odzwierciedlenie wskazanej wyżej macierzy Growth-Share) oraz ilości sposobów osiągnięcia przewagi poprzez dywersyfikację i dopasowywanie portfolio.

Produkt / usługa w obszarze ilości może pozwolić organizacji na zwiększenie czerpanych korzyści tylko na kilka sposobów, co w praktyce przekłada się głównie na zwiększanie wolumenu sprzedaży.

Poprzez produkt / usługę w martwym punkcie rozumie się niską szansę na osiągnięcie korzyści poprzez dostosowywanie do potrzeb klienta przy jednoczesnym braku możliwości wygenerowania wysokiego wolumenu sprzedaży na przykład z powodu kurczącego się rynku.

W obszarze rozproszonym również nie zachodzi możliwość osiągnięcia efektów skali, jednak dostosowywanie produktu do klientów może przynieść pożądany rezultat.

Pożądany obszar specjalizacji dotyczy produktów / usług, które pozwalają na osiąganie korzyści zarówno poprzez osiąganie efektów skali, jak i dywersyfikację.

Na biznesowy sukces organizacji złożą się głównie produkty / usługi o dużej potencjalnej wielkości przewagi nad konkurencją, natomiast te z niskim potencjałem nawet przy dużym udziale w rynku lub przy niskich kosztach nie muszą być dla organizacji wartościowym obszarem rozwoju.

iii. Macierz GE

Macierz GE jest uogólnioną alternatywą dla wcześniej opisanej macierzy Growth-Share. Główną różnicą tej formy przeprowadzenia analizy jest niesprowadzanie atrakcyjności obszaru, w jakim operuje dany produkt / usługa do tempa wzrostu rynku oraz pozycji konkurencyjnej do względnego udziału w rynku danego produktu /usługi. Przy opracowywaniu Macierzy GE należy wziąć pod uwagę również m.in.: dla określenia atrakcyjności obszaru -wielkość rynku, zmiany popytu, zyskowność czy konkurencję, a dla określenia pozycji konkurencyjnej -zmianę udziału w rynku, lojalność klienta, siłę marki czy jakość.

iv. Macierz ADL

Przeprowadzenie analizy przy wykorzystaniu Macierzy ADL należy oprzeć o opisany wcześniej cykl życia w odniesieniu do sektora, w jakim operują dane produkty / usługi oraz o pozycję konkurencyjną wykorzystywaną przy Macierzy GE. Sugeruje się określenie pięciu subiektywnych poziomów pozycji konkurencyjnej, odzwierciedlających rangę produktu / usługi na tle sektora, która może być: dominująca, silna, korzystna, mierna i śladowa.

Prześledzenie przez organizację pozycji konkurencyjnej na poszczególnych etapach rozwoju produktu / usługi pozwoli ocenić poprawność zastosowanej strategii oraz dzięki wcześniej przeprowadzonej analizie cyklu życia zidentyfikować obszary, w których działalność organizacji powinna zostać skorygowana (np. rozwój kanałów dystrybucji czy promocja).

Wyniki przeprowadzonej analizy powinny być dla jednostki badawczej zadowalające w przypadku, gdy dla każdej fazy rozwoju pozycja konkurencyjna produktu / usługi znajduje się powyżej przybliżonej przeciw przekątnej macierzy (dla rangi śladowej przypisanej pierwszemu wierszowi macierzy).

6) Analiza portfela technologicznego

Jednostki badawcze, w szczególności prowadzące badania w obszarach, których wynikiem mogą być innowacje przełomowe (disruptive innovations), nie zawsze mają możliwość zastosowania analizy cyklu życia dla swoich produktów / usług. Niektóre z produktów / usług mogą nie przejść przez wszystkie fazy rozwoju, będąc na przykład wypierane z rynku przez substytuty jeszcze przed fazą dojrzałości.

W takich przypadkach zastosowanie znajduje analiza portfela technologicznego. W celu jej przeprowadzenia należy odnieść się do atrakcyjności danego produktu / usługi i im pokrewnych oraz do stopnia zaawansowania organizacji w ich dostarczaniu. Dzięki przeprowadzanym predykcjom metoda ta pozwala na uniknięcie niepożądanej alokacji inwestycyjnej dla produktów / usług, które jednocześnie nie są atrakcyjne i efektywnie dostarczane na rynek.

7) Metoda Druckera

Peter Drucker wyróżnił 11 rodzajów produktów, do których należą między innymi wczorajsze, dzisiejsze i przyszłe flagowe produkty(ang. breadwinners) oraz śpiochy (ang. Cinderellas). Metoda Druckera polega na odpowiednim dopasowaniu odpowiednich produktów / usług do kategorii, a później sposobu działania w odniesieniu do wskazówek wskazanych przez Druckera dla poszczególnych katalogów. Przykładem może być zalecenie odejścia od kapitałowego doinwestowywania technologii, których faza dojrzałości się skończyła (wczorajsze flagowe produkty), mimo iż wciąż przynoszą dochód, w celu uwolnienia środków na doinwestowanie technologii wschodzących lub tzw. śpiochów, czyli technologii o znaczącym potencjale, którym jednak nie poświęca się odpowiednio dużo czasu.

Rozdział III - Opis i przykłady metod w odniesieniu do:

I. Zarządzania procesem sprzedaży: Konstruowanie pipeline’u projektowego, w tym ustalanie cenników usług

Wiele instytucji badawczych zaraz po przeorganizowaniu struktur w bardziej prorynkowy sposób i po stworzeniu w organizacji choćby ram funkcji rozwoju biznesu i sprzedaży, wysyła swoich pracowników do nawiązywania kontaktów z firmami. Pomimo względnie interesującej oferty dla klientów, związanej głównie z jej nowością, rynek usług B+R pozostaje z ogólnego punktu widzenia rynkiem niszowym, na którym ilość potencjalnych klientów jest ograniczona, a proces kontraktowania jest długi i niepewny. Z tego też względu pracownicy, którzy budują relacje z klientami, pomimo częstych spotkań biznesowych niekoniecznie osiągają zamierzone efekty. Z czasem może rodzić to niechęć po stronie zarządzających jednostkami badawczymi, głównie w związku z wysokimi kosztami procesu sprzedażowego oraz jego rozłożenia w czasie oraz braku adekwatnych przychodów wkrótkim okresie.

Istnieją jednak sposoby, które mogą pomóc w jednoczesnym obniżeniu kosztów sprzedaży i zwiększeniu skuteczności procesu.

1) Pipeline sprzedażowy

Aby nie utracić kontroli nad pojawiającymi się szansami biznesowymi potrzebne jest ich zestawienie, które w sposób dynamiczny ilustruje sytuację w obszarze sprzedaży. Takie zestawienie nazywane jest pipeline’em sprzedażowym, a jego prawidłowe skonstruowanie pozwoli na: wizualizację toczących się rozmów z udziałem jednostki badawczej i potencjalnego partnera biznesowego, ocenę prawdopodobieństwa sukcesu w zależności od etapu, na którym rozmowy się znajdują oraz, przy wyższej szczegółowości zbieranych danych iwiększym doświadczeniu, oszacowanie przyszłych przychodów. Pipeline jest narzędziem prostym, ale bardzo użytecznym w codziennym działaniu oraz dającym możliwość zarządzania procesem sprzedażowym.

Poniżej przedstawiono przykład budowy pipeline’u w postaci zestawienia, które może zostać użyte do przygotowania odpowiedniego dokumentu. W wersjach dostosowanych do indywidualnych potrzeb jednostek badawczych zawierać on może znacznie więcej informacji, szczególnie w obszarach wykorzystywanych później dla skutecznego marketingu, a w tym między innymi: źródło pozyskania klienta czy czynnik decydujący dla jego pozyskania. Aby nie komplikować struktury przykładowego pipeline’u rekordy pozostaną niezdefiniowane. Proces i częstotliwość wypełniania zestawienia zależy od charakterystyki instytucji, ale przyjmuje się, ze taki dokument powinien być omawiany raz w tygodniu lub raz na dwa tygodnie na specjalnym spotkaniu, na potrzeby którego musi być aktualnie uzupełniony.

2) Cele wykorzystania narzędzia

Do głównych celów korzystania z pipeline’u należą:

  • prognoza sprzedaży (możliwość odniesienia realnej wartości obecnie procesowanych szans biznesowych do celów budżetowych);
  • kontrola obecnej sytuacji i koordynacja wszystkich projektów sprzedażowych;
  • analityka wspomagająca opracowanie lepszej strategii sprzedaży (możliwość oszacowania, z jakimi klientami najbardziej opłaca się kontaktować czy też, na jakim etapie zatrzymuje się zwykle proces sprzedażowy);
  • kontrola pracy komórek sprzedażowych i ocena ich skuteczności (możliwość oceny czy systematycznie pozyskiwane są dane i informacje zwrotne od klientów, czy nie są pomijane istotne elementy w procesie sprzedaży, czy ma miejsce kontakt z odpowiednią osobą w firmie);
  • wyliczanie kluczowych wskaźników zarządczych (w tym na przykład średniego czasu zamykania szansy biznesowej czy procentowej skuteczności na każdym etapie sprzedaży).

3) Przykładowy kształt pipeline'u sprzedażowego

Dane, które powinny znaleźć się w zestawieniu to między innymi:

  • nazwa projektu;
  • nazwa klienta;
  • charakterystyka klienta, w tym między innymi: obranża; ospecjalizacja; opotencjał klienta; o kluczowe osoby;
  • opis projektu;
  • oferowane produkty / usługi;
  • status projektu;
  • następne kroki wraz z datami;
  • wartość kontraktu;
  • osoba odpowiedzialna;
  • uwagi.

W kontekście późniejszej oceny ważne jest zdefiniowanie statusu projektu, który powinien rzutować na sposób postrzegania potencjalnych szans i ilości alokowanego czasu i środków.

4) Etapy wydzielone w pipelinie

Proces pozyskania kontraktu powinien być podzielony na 4 etapy:

1. Identyfikacja szans

2. Definiowanie obszarów (targetów) dla potencjalnej sprzedaży
a. Określanie potencjalnej oferty

3. Szanse sprzedażowe

a. Przygotowanie oferty
b. Negocjacje
c. Podpisywanie kontraktu

4. Kontrakty
a. Podpisane umowy

Do powyższych należy dodać jeszcze trzy możliwe sytuacje, to jest: rezygnację klienta z projektu, odrzucenie oferty i opóźnienie / zawieszenie projektu.

Na bazie tak określonych etapów jednostka badawcza może zdefiniować status prowadzonych projektów, co determinuje ocenę szans powodzenia procesu sprzedażowego i decyzji o alokacji ewentualnych zasobów.

5) Główne zagrożenia przy pracy z pipeline’em

Do głównych zagrożeń związanych z wdrożeniem narzędzia należą:

  • brak dyscypliny w korzystaniu z narzędzia, prowadzący do erozji danych w nim zawartych i utraty wiary w jego skuteczność;
  • przeszacowanie potencjału poszczególnych klientów, przekładające się na wybory biznesowe nieadekwatne do ryzyka;
  • brak połączenia z systemem selekcji poszczególnych klientów (rozwinięcie w dalszej części);
  • brak systematycznego udoskonalania narzędzia adekwatnie do rozwoju rynku;
  • brak wyciągania wniosków z doświadczeń z przeszłości;
  • brak odpowiedniej analizy w przypadku porażki projektu.

6) Selekcja potencjalnych klientów

Schematycznie sugerowane jest przyjęcie założenia, że szansa na sukces na zdefiniowanych w punkcie czwartym etapach będzie wyglądała następująco:

  1. Identyfikacja szans –5%;
  2. Definiowanie obszarów (targetów) sprzedażowych (leadów) –10%-20%;
  3. Szanse sprzedażowe –20%-70% (w zależności od etapu);
  4. Kontrakty –podpisane umowy –90-100%.

Dla poszczególnych branż i sektorów schemat może się różnić, jednak powyżej chodzi głównie o jego zobrazowanie. Powyższe założenia można przedstawić również w postaci „lejka”:

Proces sprzedaży sprowadza się zazwyczaj do powyższego schematycznego lejka. Na początku identyfikowana jest duża ilość obszarów zainteresowania, na przykład w związku z udziałem w licznych konferencjach i seminariach, a część z nich przeistaczana jest nawet w konkretne pomysły. W toku dalszych prac pomysły te formują ofertę i są dalej procesowane poprzez następne etapy, aż do momentu podpisania kontraktu.

W związku z tym, że wszystkie wyżej wymienione działania kosztują i zajmują czas, szczególnie na pierwszym etapie, gdzie zdecydowana większość pozostaje bezowocna, istotne jest, aby w ramach zarządzania pipeline’em wdrożony został system weryfikujący zasadność ponoszenia tego rodzaju kosztów. Ważne jest, aby jednostka badawcza uzyskała umiejętność zamykania otwartych procesów sprzedażowych, jeżeli nie zmierzają one w pożądanym kierunku.

Aby uzyskać zdolność zamykania trwających procesów sugeruje się wykorzystanie kryteriów, służących ocenie poszczególnych projektów na ich poszczególnych etapach. Tego rodzaju kryteriami będą:

  • branża, do której należy dany klient, w odniesieniu do strategii organizacji badawczej;
  • charakterystyka samego projektu oferowanego dla klienta;
  • wielkość przychodów klienta;
  • standing finansowy klienta;
  • ryzyko realizacji projektu;
  • wielkość kontraktu;
  • szeroko rozumiana wiarygodność klienta;
  • koszt przygotowania oferty do wartości kontraktu.

Zdefiniowania wymagają warunki brzegowe tych kryteriów tak, aby jasno sprecyzowane były projekty akceptowane oraz odrzucane. System kryteriów nie musi być skomplikowany, aby mógł działać sprawnie.

Najczęściej główną selekcję nierokujących projektów przeprowadza się na pierwszych dwóch etapach „lejka”, jednak optymalny jest system, który pozwala na zamykanie słabych szans również na późniejszym etapie.

Przykład:
Zgodnie ze strategią jednostki badawczej w obszarze jej zainteresowań leżą gospodarstwa wielkopowierzchniowe, zajmujące się uprawą pszenicy w monokulturze. Dodatkową zaletą jest, jeżeli gospodarstwo znajduje się w południowej lub centralnej Polsce, a jego przychody przewyższają 5 mln PLN. Zlecenie powinno mieć wartość wyższą niż 50 tys. PLN, a rozmowy powinny być prowadzone z głównym zarządzającym.
Takie zdefiniowanie warunków brzegowych umożliwia bardzo prostą selekcję projektów i daje jasne wytyczne pracownikom. Selekcja może być bardziej skomplikowana i może na przykład oceniać szanse na każdym etapie poprzez system punktowy.
Aby ukierunkowanie działu sprzedaży i marketingu było skuteczne, system selekcji projektów powinien być zsynchronizowany z systemem motywacyjnym pracowników w organizacji.

7) Polityka cenowa

Polityka cenowa jest częścią strategii marketingowej, w ramach której jednostkabadawcza chce wejść na określone rynki oraz pozyskać i utrzymać klientów. Definiuje ona zbiór zasad ustalania cen produktów i usług, które pozwalają realizować założenia strategiczne przy jednoczesnym zachowaniu opłacalności działalności i ram prawnych (np. regulacji unijnych, związanych z pozyskanym dofinansowaniem). Polityka cenowa powinna dawać elastyczność działania niezbędną do wykorzystywania pojawiających się szans rynkowych.

8) Polityka cenowa a cennik

Cennik często jest częścią wynikową polityki cenowej. Dzieje się tak przy powtarzalnych i ustandaryzowanych usługach i procesach. Jednakże w dużej części przypadków na rynku usług B+R pokazywanie czy przekazywanie samego cennika bez możliwości wejścia w relacje z klientem jest bardzo ryzykowne. Po pierwsze partnerzy biznesowi w dużej części przypadków mogą nie widzieć różnicy między usługami bardziej zaawansowanymi technologicznie, oferowanymi przez jednostkę badawczą, a tymi mniej zaawansowanymi, oferowanymi w konkurencyjnych instytucjach. Po drugie często w finalnym rozrachunku to nie cena, arealizacja projektu na czas i określonej jakości, są czynnikami wpływającymi na wybór danego podmiotu do współpracy. Tylko w bezpośrednim kontakcie z klientem zachodzi możliwość dokładnego poznania jego potrzeb i dopasowania do nich oferty. W przypadku usług B+R nie można mówić o rynku masowym, więc kluczowy nie jest cennik na stronie internetowej, a szybka i profesjonalna odpowiedź na zapytania klienta.

Z uwagi, iż większość Beneficjentów pomocy publicznej jest zobowiązana do:

  • przestrzegania umów zawartych z Ministrem Nauki i Szkolnictwa Wyższego lub Instytucjami Pośredniczącymi na realizację projektów infrastrukturalnych, w szczególności dotyczących zachowania trwałości projektów;
  • realizacji celów postawionych przed projektami (szczególnie celów wsparcia gospodarki);
  • zapewnienia pełnej transparentności działania oraz równego, otwartego i konkurencyjnego dostępu uczestników rynku do świadczonych usług, mogą zaistnieć dodatkowe cele dotyczące polityki cenowej, w tym na przykład:
  • utrzymanie infrastruktury w okresie trwałości (5 lat od dnia formalnego zakończenia realizacji dofinansowanego projektu);
  • maksymalizacja czasu wykorzystania infrastruktury przez nowych klientów, przy zapewnieniu równego, otwartego i niedyskryminacyjnego dostępu do infrastruktury dla wszystkich uczestników rynku, na zasadach rynkowych bez uprzywilejowanego dostępu dla wybranych podmiotów.

9) Jakie składniki powinna zawierać polityka cenowa?

Wśród głównym składników poprawnie przygotowanej polityki cenowej wymienić należy:

  • zdefiniowanie akceptowalnej przez daną organizację metody wyznaczania ceny i zasady jej stosowania, które w optymalnym stopniu zapewnią zabezpieczenie interesów biznesowych;
  • wyznaczenie ekonomicznych zasad ramowych dla wyznaczonej ceny (np. nieakceptowanie oferty, która generuje stratę na poziomie marży brutto);
  • wskazanie jednostek rozliczeniowych w ramach organizacji zapewniających możliwość skutecznego zarządzania efektywnością (np. godzina robocza czy dzień roboczy);
  • zdefiniowanie kategorii usług, które będą świadczone przez daną organizację;
  • wskazanie osoby (osób) odpowiedzialnej za tworzenie ofert i nadzór nam nimi oraz akceptacje możliwości realizacji zleceń w danych laboratoriach;
  • wskazanie zasad dotyczących wielkości minimalnych wartości kontraktu (czasami również maksymalnych);
  • wskazanie dodatkowych ograniczeń wynikających z ram prawnych (np. że cena nie może być niższa niż najniższa cena rynkowa);
  • wskazanie sposobu dokumentowania procesu ofertowania (jest to szczególnie istotne z punktu widzenia regulacji dotyczących środków unijnych i ochrony konkurencji).

W jednostkach badawczych proces wyznaczania cen z uwagi na niszowość rynku może okazać się dla samych pracowników instytucji bardzo skomplikowany i stresujący. Dlatego też jasna polityka cenowa pozwala rozproszyć nadmierną odpowiedzialność przypisaną osobom, które często nie są do nowych obowiązków przygotowane, a to przekłada się na znaczące zmniejszenie ryzyka utarty szans biznesowych czy podtrzymywania przynoszących straty projektów.

II. Modelowy proces pozyskiwania wspólnego projektu z biznesem

Spoiwem koniecznym w budowaniu dobrych relacji miedzy nauką a biznesem jest zaufanie. Jest ono też elementem kluczowym dla tworzenia środowiska sprzyjającego innowacjom. Poprzez swoją specyfikę, powiązaną ze skomplikowaną budową, ryzykiem i wyzwaniami w rozumieniu materii problemu, proces badawczy wymaga założenia, iż partner jest merytorycznie przygotowany, działa w sposób profesjonalny i z największym zaangażowaniem. Bez powyższego założenia nie zaistnieje możliwość realizacji znaczących projektów badawczych we współpracy z biznesem. W sektorze działań jednostek badawczych żadna, nawet najbardziej skomplikowana umowa nie zniweluje w pełni ryzyka nieuczciwości partnera. Dzięki zaufaniu można pozwolić sobie na ograniczenie zabezpieczeń kontraktowych, co zazwyczaj skutkuje lepszą, bardziej innowacyjną współpracą.

1) Budowanie relacji

Aby biznes zakupił usługę badawczą lub dołączył do wspólnego projektu musi zdać sobie sprawę, że oferta jest warta swojej ceny i nie jest obarczona nadmiernym ryzykiem. Jeżeli jednak firma nie zna organizacji, która składa ofertę, może mieć problemy związane z jej przyjęciem. W takiej sytuacji jedynym skutecznym rozwiązaniem jest budowa relacji, rozumianych jako budowanie zaufania oraz wartości oferowanych produktów lub usług.

Przy budowaniu relacji nauki z biznesem (science to business; S2B) należy zwrócić szczególną uwagę na:

  • potrzebę ciągłego zwiększania profesjonalizmu obsługi klienta. Jednym ze sposobów osiągnięcia tego celu jest powołanie i wyszkolenie pracowników niżej w hierarchii do zarządzania relacjami z klientem. Pozwoli to na stworzenie rozwiązań wspierających klientów w możliwie najlepszy sposób. Jest to korzystne zarówno dla klienta, jak i organizacji oraz dostarcza wiele satysfakcji pracownikom jednostki badawczej,
  • poufność w relacjach S2B. Często sprowadza się ona do kwestii zaufania, otwartości i uczciwości. Gdy na przykład obsługiwani są jednocześnie partner i jego konkurenci, należy zachować szczególną ostrożność w zachowaniu poufności, lojalności i szerszym rozpatrywaniu konkurencyjności. W celu podtrzymania zaufania należy również ustalić pewne zasady, które stosowane będą w przypadkach konfliktu interesów;
  • uwzględnienie końcowego użytkownika klienta. Pamiętać należy, że jeśli jednostka badawcza zawiedzie, klient też zawiedzie swoich zleceniodawców. Potrzeby klienta końcowego powinny być każdorazowo definiowane i jasno artykułowane. W innym przypadku można dostarczyć produkt zgodnie z kontraktem, ale niekoniecznie odpowiedni dla potrzeb klienta końcowego. Wtedy utracone zostać może najważniejsze aktywo w postaci zaufania między partnerami;
  • oczekiwania klientów. Aby poznać je, a nawet przekraczać, należy poznać sposób funkcjonowania organizacji klienta. Pozwoli to zrozumieć jednostce badawczej, jak osiągnąć najwyższą jakość usług. Wymaga to poświęcenia odpowiedniego czasu i włożenia wysiłku, dlatego też trudniej jest wygrać konkurencję o klienta z organizacjami, które już weszły z nim w partnerstwo;
  • otwartość kanałów komunikacyjnych. Komunikacja powinna być cykliczna i posiadać spójne standardy. Bardzo często słaba komunikacja odbierana jest przez klienta jako „przykrycie” słabości operacyjnej. Sposoby komunikacji powinny być analizowane cyklicznie. Należy też unikać wszelkich niejasności, które mogą generować podejrzenia.

2) Wskazówki w zakresie pozyskiwanie klientów w relacji S2B

Poniżej przedstawiono podstawowe wskazówki przydatne w procesie pozyskiwania klienta w ramach relacji S2B:

  • należy zacząć od rzeczy mniejszych. Nie uda się pozyskać wielomilionowego kontraktu, jeżeli dany klient nie będzie zaznajomiony z działalnością jednostki badawczej. Z drugiej strony dopóki nie rozpocznie się pierwszego projektu organizacja nie wie, jak działa dany klient, co przy dużych projektach może się wiązać z dużym ryzykiem porażki lub niespełnienia oczekiwań klienta;
  • w przypadku pozyskania przez jednostkę badawczą pierwszego zlecenia, należy sprawnie ułożyć procesy komunikacji, aby wszelkie problemy były rozwiązywane już w momencie ich powstania;
  • równolegle do realizacji zlecenia dla klienta, należy konsekwentnie pokazywać szerokość kompetencji zespołu i możliwości procesowe organizacji. To daje szansę na rozszerzenie liczby i zakresu kontraktów;
  • wykorzystując różne okazje należy prezentować klientowi nowe lub wcześniej mu nieznane szanse rozwojowe, np. oprowadzając klienta po laboratoriach, należy zaprezentować jak zaawansowane projekty można realizować dzięki infrastrukturze, która do tej pory nie leżała w kręgu jego zainteresowań. Duża część klientów nie zdaje sobie sprawy z możliwości badawczych i technicznych dzisiejszych instytucji naukowych;
  • należy szybko i elastycznie wykorzystywać pojawiające się szanse. Dzięki już stworzonej relacji przy mniejszych projektach, jednostka badawcza ma dostęp do informacji, których konkurencja nie posiada;
  • dzięki dobremu zarządzaniu relacją z klientem z czasem pojawia się wiele szans pogłębienia współpracy. Jednostka badawcza powinna mierzyć siły na zamiary i nie dać się ponieść emocjom, obiecując więcej niż może dostarczyć. W sektorach, w których zaufanie gra główną rolę, każdy błąd może wiele kosztować;
  • w momencie, w którym organizacja wypracowała znaczące kontrakty z przedsiębiorcami należy pamiętać, że bardzo ważnym czynnikiem rzutującym na współpracę jest czas realizacji. Firmy planują swoje procesy inwestycyjne z dużą dokładnością i muszą koordynować różne ścieżki projektów. Szybkość realizacji procesu badawczego jest ważna, ale ważniejsza pozostaje pewność realizacji założonego harmonogramu, co oznacza, że ważniejsze jest ustalenie bezpiecznych dat realizacji kontraktu niż najkrótszych terminów o wysokim ryzyku.

III. Przykładowa struktura organizacyjna, uwzgledniająca ulokowanie komórek współpracy z przedsiębiorcami

Przeglądając struktury badawcze jednostek badawczych, biorących udział w projekcie SIMS, należy stwierdzić, że ich część nie wykształciła komórek, realizujących bardziej zaawansowane procesy współpracy z przedsiębiorcami. Funkcje współpracy są realizowane, ale zazwyczaj pozostają rozdzielone pomiędzy różne komórki naukowe, jako dopełnienie ich obowiązków. W niewielu przypadkach widać dążenie do koncentracji kompetencji biznesowych w jednym miejscu. Często też, jeżeli powołano tego rodzaju komórki, to pełnią one funkcję doradczą i nie są ważną częścią tworzenia wartości dla klienta. Rozłożenie funkcji biznesowych pomiędzy komórki badawcze może powodować dublowanie funkcji i nie wykorzystywać w pełni możliwości synergii w ramach organizacji. Dlatego też sugerowane jest bardziej odważne podejście do zmian w kierunku pro-biznesowym i powołanie komórek, które będą odpowiadały za rozwój biznesu i koordynowały kontakty z przedsiębiorcami.

W związku z różnicami w szczegółowym podejściu do struktur organizacyjnych przez instytuty badawcze (PAN i branżowe) oraz uczelnie w ramach tego rozdziału na początku rozważona zostanie sytuacja instytutów, a później dodane zostaną uwagi dotyczące uczelni.

1) Funkcje

Organizacja badawcza, która zdecyduje się na powołanie odpowiedniej komórki, adresującej wyszczególnione wyżej zapotrzebowanie, powinna rozważyć nadanie jej, prócz komercjalizacji wyników badań, następujących funkcji:

 

i. Komercjalizacja

  • tworzenie strategii ochrony praw własności intelektualnej;
  • utrzymywanie stałego kontaktu z rynkiem;
  • sprzedaż licencji lub praw do IP;
  • budowanie optymalnego portfela praw własności intelektualnej;
  • budowa katalogu istniejących praw autorskich;
  • wycena IP;
  • kreowanie koncepcji współpracy z biznesem pozwalających na komercjalizacje IP.

ii. Ochrona IP

  • identyfikacja możliwości ochrony własności intelektualnej;
  • ochrona patentowa.

iii. Zarządzanie IP

  • zarządzanie portfelem patentów i licencji;
  • definiowanie źródeł pozyskiwania praw własności intelektualnej.

iv. Promocja i sprzedaż

  • pozyskiwanie i obsługa klientów w zakresie usług;
  • promocja spółki ijej oferty.

v. Business development

  • wyszukiwanie klientów biznesowych;
  • poszukiwanie nowych rynków;
  • definiowanie nowych modeli rozwoju biznesu;
  • testowanie rynków.

vi. Zarządzanie zleceniami / projektami z biznesem

  • współdecydowanie o otwarciu projektów stricte biznesowych;
  • monitorowanie projektów;
  • współdecydowanie o zamknięciu projektu.

vii. Analiza rynków

  • analiza rynku, produktów i konkurencji;
  • prowadzenie analiz problemowych i tematycznych.


viii. Monitorowanie technologii

  • analiza rozwoju technologii, mogących mieć znaczenie we współpracy z biznesem.

ix. Komercjalizacja poprzez spółki typu spin-off i nadzór właścicielski nad nimi

  • identyfikowanie projektodawców innowacyjnych rozwiązań;
  • ewaluacja zgłaszanych rozwiązań innowacyjnych;
  • udział w opracowaniu strategii rynkowych dla wyselekcjonowanych rozwiązań o charakterze innowacyjnym;
  • inkubacja rozwiązań innowacyjnych -udzielanie wsparcia w zakresie rozpoczynania działalności gospodarczej poprzez oferowanie preferencyjnych warunków pozyskania usług prawnych księgowych, zapewnienia powierzchni biurowej;
  • tworzenie spółek typu spin-off;
  • poszukiwanie wsparcia kapitałowego pomysłodawców wyselekcjonowanych przedsięwzięć;
  • zarządzanie portfelem spółek;
  • poszukiwanie inwestorów.

2) Umiejscowienie komórki biznesowej w strukturze instytutu

Niezależnie czy funkcje relacji z biznesem jednostka badawcza umieści w spółce zewnętrznej, na przykład w centrum transferu technologii, czy też w wewnętrznej komórce, kluczowe jest, jak poszczególne osoby zostaną umocowane w wewnętrznych procesach organizacji.

Koncentracja kompetencji biznesowych w jednym miejscu w jednostkach badawczych jest bardzo korzystna. Pozwala zebrać zespół ludzi, który buduje wielowymiarowe doświadczenie i kontakty, które mogą być wsparciem dla wszystkich obszarów działalności organizacji. Jednakże wyodrębnianie komórek czy działów z już funkcjonujących struktur, szczególnie jeżeli mają być to silne obszary, wiąże się z ryzykiem tworzenia „silosu”, a dalej stopniowego uzasadniania swojego istnienia przez definiowanie zadań, które niekoniecznie są zbieżne z głównymi celami instytucji. Z drugiej strony może nastąpić proces zanikania współpracy pomiędzy pracownikami różnych komórek organizacyjnych, które do tej pory były w jednych pionach organizacyjnych. Z tego też względu niezmiernie ważne jest odpowiednie wpisanie nowej komórki w strukturę organizacyjną.

Sugerowane jest, aby komórki odpowiedzialne za współpracę z biznesem były wpisane w procesy instytutów w formie macierzowej. Powinny one jednocześnie koncentrować kompetencje biznesowe pod jednym przewodnictwem oraz być częścią procesów / projektów w konkretnych obszarach merytorycznych. Wymaga to dobrego zarządzania i wysokiej sprawności komunikacji, ale zwraca się w postaci wysokiej efektywności działania. Poniżej przedstawiono uproszczony schemat, który obrazuje prawidłowe zastosowanie formy macierzowej dla niektórych podstawowych funkcji jednostki badawczej:

  • marketingu i promocji;
  • opieki nad kluczowymi klientami;
  • zarządzania projektami;
  • wsparcia komercjalizacji.

Schemat powinien zostać analogicznie rozbudowany dla pozostałych funkcji.

 

3) Podstawowe zadania poszczególny obszarów.

i. Obszar marketingu i promocji:

  • opracowanie i aktualizacja strategii marketingowej;
  • operacjonalizacja strategii marketingowej na plan działań marketingowych dla poszczególnych obszarów;
  • opracowanie planu i budżetu działań marketingowych;
  • przygotowanie planów i realizacja wydarzeń;
  • przygotowanie materiałów promocyjnych organizacji, zapewnienie ich spójności we współpracy z poszczególnymi obszarami;
  • przygotowanie kampanii wspierających sprzedaż;
  • realizacja działań w obszarze promocji, zgodnie z przyjętym planem działań komunikacyjnych i w oparciu o założenia strategii marketingowej;
  • opracowanie analiz i raportów efektywności przeprowadzonych działań marketingowych.

ii. Opieka nad kluczowymi klientami:

  • analizy rynku, potrzeb rynkowych i potencjalnych klientów;
  • ustalanie kierunków rozwoju sprzedaży;
  • organizacja procesu tworzenia i zarządzania pipeline’em;
  • przygotowywanie ofert;
  • analiza rentowności sprzedaży;
  • koordynowanie działań wspierających sprzedaż i działań sprzedażowych;
  • utrzymywanie trwałych relacji z partnerami.

Wskazówki dla jednostki badawczej:

  • w tym obszarze powinna być wskazana osoba lub osoby, które będą opiekunami strategicznych klientów. Tacy Opiekunowie odpowiadaliby macierzowo przed kierownikiem komórki jak również przed osobami zarządzającymi poszczególnymi Zakładami;
  • zarządzający Zakładami badawczymi będą rozliczać Opiekunów z wyników rozwoju biznesu sprzedanych projektów i adekwatności proponowanych projektów do profilu badawczego obszaru;
  • kierownik komórki będzie rozliczał Opiekunów z realizacji celów sprzedażowych.

Możliwe zadania Opiekuna Klienta:

  • przygotowanie strategii dotarcia do odpowiednich klientów;
  • przygotowanie strategii działań sprzedażowych;
  • przygotowanie strategii negocjacji umowy.

iii. Zarządzanie projektami:

  • koordynatorzy projektów od strony formalnej kierują projektem, wspierają badaczy w roli Kierownika projektu badawczego;
  • monitorowanie i decyzje co do alokacji zasobów;
  • monitorowanie i mitygacja ryzyk;
  • definiowanie standardów oraz narzędzi zarządzania projektami;
  • monitorowanie i raportowanie realizacji parametrów projektów;
  • zarządzanie zmianą;
  • archiwizacja i zarządzanie dokumentacją projektową zgodnie z zasadami obowiązującymi w projekcie;
  • współpraca z działami finansów i organizacyjnymi w ramach rozliczeń projektów IP.

iv. Wsparcie komercjalizacji:

  • dostarczanie wiedzy „biznesowej” do projektów badawczych;
  • udział w procesie tworzenia koncepcji projektów na bazie potrzeb rynku lub definiowanie potencjalnych partnerów biznesowych;
  • koordynacja procesu ochrony IP;
  • budowa korzystnego portfela praw własności intelektualnej;
  • sprzedaż licencji oraz praw własności intelektualnej;
  • koordynacja procesu wyceny IP;
  • tworzenie modeli biznesowych i narzędzi współpracy z nauką i biznesem;
  • aktywne uczestnictwo (w razie potrzeby)w „solution team”;
  • wsparcie w opracowywaniu umów z partnerami komercyjnymi, instytucjonalnymi i zespołami badawczymi.

Wskazówki dla jednostki badawczej:

  • koordynator IP powinien być zaangażowany w całym cyklu życia projektu –od definiowania projektu do ewaluacji realizacji korzyści;
  • koordynator IP podobnie jak opiekun klienta będzie odpowiadał przed kierownikiem komórki i przed kierownikiem Zakładu w podobnym zakresie.

Zgodnie z koncepcją przedstawioną powyżej, komórki odpowiedzialne za współpracę z biznesem są integralną częścią procesów prowadzonych przez jednostki badawcze. Z tego też względu wyznaczane dla nich cele powinny być w zbieżności z celami pionów badawczych i przynajmniej częściowo być rozliczane z budżetów tych projektów. Oprócz tego komórki powinny pozyskiwać finansowanie zewnętrzne na procesy, które mogą być uzupełnieniem działań w ramach powyższych projektów, to znaczy: ochrona IP, promocja czy też sama komercjalizacja. W późniejszym okresie takie komórki mogłyby być częściowo finansowane z udziałów w zyskach z komercjalizacji. Należy podkreślić, że oddzielanie komórek odpowiedzialnych za współpracę z biznesem od pionów badawczych będzie prowadziło do procesu ich „atomizacji”, który spowoduje, że nie będą pełniły odpowiednio swojej roli.

4) Sposoby mierzenia efektywności prac

W jednostkach badawczych można mierzyć efektywność prac w zależności od obszaru:

i. Doskonałość techniczna:

  • liczba i jakość publikacji;
  • ilość pozyskanych patentów;
  • aktywność w budowaniu konsorcjów badawczych;
  • ukończone zadania badawcze;
  • satysfakcja klientów z dostarczonych usług/produktów.

ii. Doskonałość biznesowa:

  • wartość pozyskanych kontraktów;
  • ilość pozyskanych klientów;
  • znaczenie strategiczne pozyskanych klientów;
  • ilość projektów o wysokiej rozpoznawalności;
  • satysfakcja klientów z dostarczonych usług/produktów.

Obszary wskaźników definiowane powyżej są jedynie przykładowymi. W ramach organizacji muszą one być skorelowane ze strategicznymi celami i być adekwatne do charakteru działań. Osoby odpowiedzialne za współpracę z biznesem powinny być rozliczone ze wskaźników w dwóch wymiarach:

  • jak realizowane są cele biznesowe;
  • jak wspierane są działania Zakładów badawczych.

Odpowiednik tej zasady powinien dotyczyć osób z obszarów badawczych, to znaczy:

  • jak realizowane są cele badawcze;
  • jak wspierana jest realizacja celów biznesowych.

5) Sposoby komponowania zespołów pracowników komórek biznesowych

Zgodnie z ideą solution selling, w ramach procesu sprzedaży klientowi zazwyczaj nie oferuje się gotowego produktu. Po wsłuchaniu się w jego potrzeby i problemy oraz po odpowiedniej analizie, doradza się przedstawienie propozycji dopasowanej do danego problemu. Aby móc realizować takie podejście na rynku, konieczne jest wprowadzenie w organizacji idei zespołów interdyscyplinarnych zwanych solution teams. Przy wyżej wskazanym matrycowym modelu organizacji, w ramach takich zespołów współpracują ze sobą następujące grupy pracowników:

  • eksperci z obszarów merytorycznych, dysponujący szeroką wiedzą w zakresie konkretnych technologii czy zastosowań badawczych;
  • Opiekunowie klientów, działający horyzontalnie w obszarach technologicznych, skupiający się na potrzebach klienta, a nie na konkretnych technologiach, dysponujący dużą wiedzą biznesową.

Wyżej wymienione grupy stanowią trzon solution teamu, który można wesprzeć ekspertami z dziedzin:

  • finansów;
  • zarządzania projektami;
  • promocji i marketingu.

Pracownikami komórek biznesowych powinny być osoby, które uzupełnią kompetencje pracowników obszarów badawczych w zakresie wiedzy biznesowej, charakteryzujące się mocnym rozumieniem technologii, aby swobodnie komunikować się z tymi zespołami. Najlepiej sprawdzają się osoby o wykształceniu biznesowym i technicznym, choć doświadczenie biznesowe jest tutaj kluczowe. Wskazanym jest różnicowanie biznesowe doświadczenia poszczególnych osób, np. zatrudnianie ekspertów z dziedziny marketingu, finansów, zarzadzania itp. Jeśli chodzi o doświadczenie technologiczne ważniejsza jest szeroka znajomość tematu niż nawet doskonała, ale wąska specjalizacja. Pracownik komórki biznesowej będzie musiał skupić się na potrzebach klienta, w związku z czym musi przejawiać zdolność rozumienia technologii i łączenia możliwości ich zastosowań.

6) Uwagi dotyczące struktur uczelni

W przypadku uczelni ciężko mówić o budowie struktury macierzowej. Ramy ustawowe i specyfika kulturowa powodują, że koszty wprowadzenia takich rozwiązań byłyby duże. Uczelnie zazwyczaj realizują zadania współpracy z przedsiębiorcami poprzez centra transferu technologii lub spółki celowe, rzadziej wewnętrzne komórki organizacyjne. W dużej części przypadków pełnią one rolę doradczą lub odbiorcy produktu przeznaczonego do komercjalizacji, na który nie miały żadnego wpływu. Sposób działania jest tożsamy z metodą opisaną powyżej, a kluczem do sukcesu jest mocne nadanie odpowiednych ról i funkcji jednostkom i wyraźne wpisanie tych ról do regulaminów zarządzania infrastrukturą badawczą i własnością intelektualną.

IV. Zasady budowania oferty i jej promowania

1) Aktywne ofertowanie i promowanie oferty

Rekomendacje:

  1. Wskazane jest prowadzenie prac nad ofertą i jej promocją wspólnie i interdyscyplinarnie. Należy stworzyć zespół z osób odpowiedzialnych za sprzedaż i marketing, obszary merytoryczne oraz posiadających kompetencje finansowe i zarządcze (solution team). Należy określić wskaźniki sukcesu i wskazać cele współpracy pomiędzy poszczególnymi osobami. Aktywne zaangażowanie różnych osób przyczyni się do powstania efektu współpracy i wspólnego sukcesu kampanii. Dzięki takiemu podejściu wraz z postępem czasu współpraca stawać się będzie bardziej owocna.
  2. Należy zdefiniować (najlepiej w ramach strategii marketingowej) segmenty rynku i profil klienta, które są interesujące dla organizacji. W ramach zdefiniowanego segmentu rynku, używając filtrów zawartych w profilu klienta, zespół powinien starać się jak najprecyzyjniej wskazać interesujące firmy. Im dokładniej grupa docelowa będzie zdefiniowana tym efektywniejsze będzie ofertowanie.
  3. Po ustaleniu listy firm lub pewnej grupy firm, doradza się wskazanie właściwego odbiorcy oferty. W relacjach S2B sprzedawane są usługi lub produkty dla całych organizacji, co powoduje, że w jej ramach może pojawić się więcej niż jeden interesariusz, biorący udział w procesie podejmowania decyzji. Niektóre osoby pełnią rolę decydentów, niektórzy liderów opinii, a część to agregatorzy informacji. Rzetelne zebranie informacji o firmie może pomóc zdefiniować osoby, do których oferta powinna być skierowana i może pozwolić zrozumieć, w jaki sposób przebiega proces decyzyjny.
  4. Wskazane jest zbieranie możliwie dużo informacji o kliencie. Element ten jest kluczowy dla udanego ofertowania. W dzisiejszym cyfrowym świecie można odnaleźć dużo sposobów i środków do przeprowadzenia badań na temat firmy i grupy docelowej. Podobnie użyteczne mogą okazać się badania możliwości dotarcia do osoby docelowej poprzez portale społecznościowe (np. LinkedIn).
  5. Wskazane jest nawiązanie kontaktu z odpowiednią osobą i poproszenie o spotkanie. W celu nawiązania kontaktu można użyć sposobu bezpośredniego, czyli zadzwonić lub wysłać e-mail, albo pośredniego, poprzez różnego rodzaju konferencje i spotkania. Przekazywany komunikat powinien być zwięzły i czytelny. Należy krótko przedstawić swoją organizację i w jakim temacie ma odbyć się spotkanie. Potencjalny klient w czasie rozmowy powinien dostrzec korzyść dla siebie, wynikającą z zarysu oferty.
  6. W czasie spotkania najważniejsze jest wysłuchanie klienta. Na spotkanie należy przygotować konkretną ofertę, jednak dopiero podczas rozmowy można zweryfikować i uzyskać dużą ilość nowych koncepcji i informacji. Dodatkowo uzyskane dane mogą okazać się kluczowe dla dalszej współpracy. Dlatego też doradza się zadawanie wielu pytań otwartych oraz używania stwierdzeń nakłaniających do rozwinięcia wypowiedzi. Rozmowa powinna zakończyć się podsumowaniem ustnym oraz w formie elektronicznej.
  7. Zebrane dane powinny być przeanalizowane w zespole i na ich podstawie powinna zostać skonstruowana odpowiednia oferta adresująca konkretne potrzeby przedsiębiorcy czy instytucji. Z taką „uszytą na miarę” ofertą należy wrócić do klienta.
  8. Wskazane jest utrzymanie kontaktu z potencjalnym partnerem i przestrzeganie terminów. Należy pamiętać, aby uzgadniać z klientem odpowiadający mu harmonogram kontaktów i współpracy. Jest to o tyle istotne, że często raz podjęta decyzja, np. w zakresie nie podjęcia współpracy z organizacją, bywa nieodwracalna, nawet jeżeli w późniejszym czasie zaprezentowana zostanie doskonała oferta, dostoswana do potrzeb i harmonogramu klienta.
  9. Należy dbać o perspektywiczne projekty, które mogą w przyszłości dojrzeć. Z racji rosnącej szansy na kontrakty w ramach dużych i atrakcyjnych projektów wraz ze zwiększającym się zaufaniem pomiędzy partnerami, należy pamiętać o wznawianiu ofert dotyczących zleceń wcześniej nieakceptowanych. Przy odpowiednim podejściu i budowaniu świadomości potrzeby, takie projekty mogą stać się realne.

Źródło: Opracowanie eksperckie Deloitte Innovation Consulting

Przeczytaj również

Tagi:

Treść jest dostępna dla zalogowanych użytkowników.
 
 
 
Nie posiadasz jeszcze konta?
Kliknij tu, aby się zarejestrować
 
Nie pamiętasz hasła?
Kliknij, aby ustanowić nowe hasło