Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

Aktualności

Artykuł Zarządzanie spółką technologiczną

Zarządzanie spółką technologiczną

Spółka technologiczna to specyficzny rodzaj prowadzenia działalności gospodarczej, który w dzisiejszym, bardzo dynamicznie zmieniającym się świecie zyskuje coraz bardziej na popularności. Swoją przewagę konkurencyjną tego typu podmiot buduje z reguły w oparciu o automatyzację procesów lub nowy produkt wynikający z opracowanej technologii. Przygotowanie takiego nowego produktu (lub nowej usługi) wymaga często bardzo wielu żmudnych badań i prac rozwojowych, dlatego bardzo wiele tego typu podmiotów powstaje na bazie wiedzy wypracowanej lub zdobytej w jednostkach badawczych. W Polsce ten trend jest stosunkowo jeszcze zjawiskiem nowym, ale nabiera znaczenia wraz z modą na tworzenie i rozwijanie własnych firm – nazwa „startup” przeniknęła już do potocznego języka.

Po zakończeniu prac badawczych i/lub rozwojowych przed twórcą lub zespołem twórców, którzy opracowali dane rozwiązanie często pojawia się dylemat: zaangażować się we wdrożenie i podjąć wyzwanie tworzenia spółki technologicznej czy przekazać prawa do rozwiązania innemu podmiotowi. Niezależne badania i obserwacje autorów wskazują, że pracownicy naukowi najczęściej zainteresowani są w takich przypadkach dalszą karierą naukową, stąd mimo potencjału danego rozwiązania może nie być wystarczającej determinacji, aby zbudować na tej bazie spółkę technologiczną wyodrębnioną z danej jednostki naukowej (dlatego najczęściej zwaną spinoff-em). 

Swój udział w takim podejściu mają również inwestorzy, którzy wymagają od pomysłodawców, aby byli oni jednocześnie menedżerami takiej spółki. W wielu przypadkach jest to naturalne, ponieważ twórcy najwięcej wiedzą o danym rozwiązaniu. Praktyka pokazuje jednak, że tego typu menedżer skupia się często na rozwoju technologii, a nie na modelu biznesowym i budowaniu skali danego przedsięwzięcia. Przygotowanie najlepszego nawet specjalisty w rozwoju danej technologii do roli menedżera spółki, który powinien łączyć kompetencje stratega, wizjonera produktu, kierownika zespołu, koordynatora procesu integracji oraz menedżera ds. marketingu i sprzedaży może potrwać kilka miesięcy, a nawet lat, jeżeli te umiejętności ma nabyć osoba bez doświadczenia. Może to powodować wymierne straty inwestorów kapitałowych, które choć nie zawsze widoczne na pierwszy rzut oka mogą owocować słabszymi niż oczekiwano efektami realizacji umów inwestycyjnych.

Większość inwestorów (w tym fundusze inwestycyjne) wymaga, aby w zarządach spółek zasiadali twórcy pomysłów, które podlegają komercjalizacji. Dlatego w skład zarządów większości spółek tworzonych przez instytucje publiczne wchodzą często pracownicy tych placówek. Głównym obszarem zawodowym tych osób jest jednak wciąż praca naukowa, czasami także dydaktyczna i administracyjna, finansowana ze środków własnych instytucji oraz z grantów pochodzących z różnych źródeł. Zarządzanie spółką często traktowane jest jako dodatkowe zajęcie, źródło pozyskiwania dodatkowych funduszy, a komercyjny sukces spółki jest możliwym, lecz nie koniecznym, warunkiem jej egzystencji. Podejście to diametralnie różni się od funkcjonowania firm rynkowych: sukces firmy jest tam tożsamy z sukcesem rynkowym rozumianym jako sprzedaż rozwiązania klientowi docelowemu lub jego kapitalizacja poprzez zakup przez inwestorów.

Obserwując rozwój spółek technologicznych na dojrzałych rynkach można dojść do wniosku, że zarządzanie spółką technologiczną staje się istotną specjalizacją, które choć wymaga zaawansowanej, technologicznej wiedzy, na pierwszym miejscu stawia jednak sam produkt i model biznesowy w jakim oferowany jest on na rynku.

Podstawowy zbiór cech i umiejętności osób zarządzających firmą, szczególnie na etapie startup, jest wbrew pozorom dość rozległy i zawiera:

1. Zdolności przywódcze. Ten często niedoceniany aspekt obejmuje zestaw wrodzonych cech i nabytych, w drodze nauki i doświadczenia, umiejętności pozwalających na uzyskanie autorytetu wśród współpracowników. W większości przypadków nie wystarczy akt mianowania na stanowisko prezesa; potrzebna jest naturalna akceptacja ze strony zespołu jako lidera. Brak zdolności przywódczych u szefa firmy skutkuje najczęściej konfliktami personalnymi oraz niską motywacją zespołu.

2. Umiejętności interpersonalne. Nawet najbardziej inteligentna osoba nie będzie potrafiła zarządzać firmą, jeśli nie będzie mogła zbudować odpowiednich relacji ze współpracownikami. Współpraca z  ludźmi jest jednym z trudniejszych elementów  zarządzania, dotyczy zarówno współpracowników jak i partnerów zewnętrznych.

3. Umiejętności administracyjne. Funkcjonowanie firm komercyjnych i publicznych placówek naukowych znacznie się różni. Stosowanie nowoczesnych rozwiązań pozwala obniżyć koszty i zwiększyć wydajność.

4. Wiedza. Osoba zarządzająca firmą powinna posiadać wiedzę dotyczącą komercjalizowanego pomysłu, wiedzę z zakresu prawno-finansowego oraz wiedzę dotyczącą rynku na poziomie pozwalającym na sprawną komunikację z ekspertami. W przypadku spółek technologicznych jest to zwykle dość szeroki zakres informacji wymagający wielu lat nauki.

5. Doświadczenie. Ten element jest niezwykle wartościowy u osoby zarządzającej spółką technologiczną. Lata doświadczeń pracy naukowej połączone z latami pracy na stanowiskach w firmach komercyjnych pozwalają  na lepsze zrozumienie potencjału rozwiązania, ograniczeń mających źródło w firmie i poza nią oraz pomagają unikać niepotrzebnych błędów.

6. Motywacja. Najczęściej kojarzona, acz niesłusznie, z pieniędzmi. Dla dobrych managerów największą motywacją jest możliwość uczestniczenia w nowatorskich projektach pozwalających wykorzystać ich dotychczasowe umiejętności i nabyć nowe. Jeśli dodatkowo firma osiągnie sukces i zaspokaja oczekiwania finansowe osoby zarządzającej to mamy do czynienia z sytuacją optymalną.

Praktyka pokazuje, że większość osób związanych z nauką nie posiada dostatecznych kompetencji do zarządzania spółkami technologicznymi. Pomimo dużej wiedzy dotyczącej komercjalizowanego rozwiązania naukowcy nie potrafią prawidłowo sformułować celów komercyjnych, przygotować struktury prawno-organizacyjnej, zarządzać ludźmi i procesami oraz sprzedać produkt lub firmę po osiągnięciu założonych parametrów biznesowych. Nie wynika to z jakichkolwiek zaniedbań czy braku chęci; naukowcy wykonują zupełnie inny zawód. Nie można wymagać od lekarza aby, z dnia na dzień, został rolnikiem (i odwrotnie). Zarządzanie to taki sam zawód, jak każdy inny, wymagający lat nauki i doświadczeń.

Najlepszym rozwiązaniem, dotyczącym rozwoju nowej koncepcji przez powołanie spółki technologicznej, jest zatrudnienie profesjonalnego managera do zarządzania firmą. Najlepiej to zrobić jeszcze przed powołaniem spółki lub tuż po jej powstaniu. Podczas rekrutacji managera warto skorzystać z usług firmy doradczej. Specyfika firm technologicznych, szczególnie w przypadku, w którym głównym udziałowcem jest podmiot publiczny, powoduje, że typowe firmy doradztwa personalnego mogą mieć problem z prawidłową identyfikacją profilu kandydata. W wyborze najlepszego managera mogą pomóc firmy doradcze działające w obszarze komercjalizacji rozwiązań podmiotów publicznych. Nie należy obawiać się wysokich oczekiwań finansowych kandydatów na managerów. W odróżnieniu od sytuacji na początku lat 90-tych zeszłego wieku, na rynku jest dużo świetnie wykształconych i doświadczonych osób chcących rozwijać kariery poza strukturami korporacyjnymi. Fakt, że dobry manager potrafi jednocześnie zarządzać paroma spółkami sprawia, że koszt zarządzania firmą z udziałami inwestora lub/i instytucji publicznej jest akceptowalny. Dodatkowo członkiem zarządu, nie wspominając o radach nadzorczych czy komitetach naukowych, mogą, a nawet powinni być twórcy (np. pracownicy naukowi). Współpraca z doświadczonym managerem pozwala na naukę nowych umiejętności i zdobywanie doświadczeń, które w przeszłości pozwolą twórcom samodzielnie zarządzać firmami technologicznymi.

Niniejsze opracowanie ma jedynie charakter informacyjny i niewiążący - nie stanowi ono porady, opinii ani wyjaśnienia z zakresu doradztwa prawnego czy biznesowego. Przed podjęciem jakichkolwiek decyzji lub działań, konieczna jest każdorazowa indywidualna analiza stanu faktycznego i niezbędna analiza wszystkich uwarunkowań. Autorzy nie ponoszą jakiejkolwiek odpowiedzialności za działania podmiotów podjęte na podstawie niniejszego opracowania.

Michał Pater – biotechnolog, stały konsultant firmy CoWinners Sp. z o.o., strateg w zakresie sieci sprzedaży leków i wyrobów medycznych, specjalista z zakresu wprowadzania nowych preparatów na rynek, posiada kilkunastoletnie doświadczenie kierowania zespołami sprzedażowymi oraz kierowania procesami biznesowymi tj. budżetowanie, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, logistyką i kontakty z inwestorami takich firm jak Rottapharm/Madaus Poland czy GlaxoSmithKline Pharmaceuticals S.A.

Zbigniew Krzewiński – doktor nauk ekonomicznych, główny konsultant firmy CoWinners Sp. z o.o., ekspert Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Fundacji na rzecz Nauki Polskiej oraz Narodowego Centrum Badań i Rozwoju, doradca w szeregu projektach z zakresu komercjalizacji i wdrożeń nowych technologii, specjalista w zakresie projektowania regulacji i rozwiązań związanych z zarządzaniem własnością intelektualną na uczelniach, współtwórca oraz doradca dla kilkunastu spółek technologicznych.

CoWinners Sp. z o.o. specjalistyczna firma doradcza zajmująca się konsultingiem komercjalizacji wyników badań oraz procedur i procesów z tym związanych.

Przeczytaj również

Tagi:

Treść jest dostępna dla zalogowanych użytkowników.
 
 
 
Nie posiadasz jeszcze konta?
Kliknij tu, aby się zarejestrować
 
Nie pamiętasz hasła?
Kliknij, aby ustanowić nowe hasło

Ważne wydarzenia i terminy

 

Aktualności

Propozycje zwiększenia roli spółek celowych

Nowe propozycje ustwodawcy zmierzają do poszerzenia zakresu zadań spółek celowych oraz do zwiększenia znaczenia tego typu...

więcej
Najnowsze interpretacje organów podatkowych w zakresie ulgi badawczo-rozwojowej

Interpretacja poszczególnych przepisów ulgi badawczo-rozwojowej może sprawiać podatnikom pewne trudności.

więcej

Publikacje dla praktyków

thumbImage
Polityka rachunkowości w ramach komercjalizacji B+R
Egzemplarz bezpłatny