Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

Aktualności

Artykuł Zarządzanie zasobami ludzkimi przy projektach komercjalizacji B+R

Zarządzanie zasobami ludzkimi przy projektach komercjalizacji B+R

Potencjał intelektualny pracowników jest bez wątpienia największym atutem i źródłem przewag konkurencyjnych jednostek badawczych. Otworzenie się tych organizacji na nowe formy działalności, w tym znacząco większe zaangażowanie rynkowe, wymagają znacząco bardziej elastycznego podejścia do kwestii zarządzania zasobami ludzkimi.

Władze jednostek badawczych winny na nowo spojrzeć na takie elementy zarządzania HR, jak na przykład:

  • rekrutacja nowych pracowników,
  • tworzenie ścieżek kariery,
  • podział ról i kompetencji w zespołach zadaniowych,
  • system ocen pracowniczych oraz wynagrodzeń.

Kwestie te porusza szczegółowo załączone poniżej opracowanie.

W przejrzysty sposób wskazuje na kluczowe elementy każdego z obszarów zarządzania zasobami ludzkimi oraz dostarcza narzędzi ułatwiających wdrożenie najlepszych praktyk do działalności organizacji. Przykłady, do których odwołuje się dokument, dotyczą zarówno firm, jak i jednostek badawczych. Poziom zaawansowania działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi jest zwykle dużo wyższy w firmach niż w jednostkach badawczych, dlatego w niektórych obszarach przedstawiono dobre praktyki tylko z organizacji biznesowych. Przykłady zostały jednak tak dobrane, by mogły stanowić punkt do dyskusji o implementacji podobnych rozwiązań w jednostkach badawczych.

1. Wytyczne dla zarządzania zasobami ludzkimi

Proces rekrutacji, budowanie zespołu, system motywacyjny, ścieżka kariery, system oceny pracowników, system wynagrodzeń (praca przy projekcie)

1) Wstęp – rola Zarządzania Zasobami Ludzkimi w organizacji

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest odrębnym obszarem zarządzania organizacją od zarządzania kadrami. Wszystkie dojrzałe organizacje, które zatrudniają kilkudziesięciu pracowników i więcej, zatrudniają eksperta / menedżera ds. zarządzania zasobami ludzkimi (w skrócie ZZL, potocznie nazywane „HR” od Human Resources), który ma za zadanie dbać o pozytywne i transparentne relacje między pracownikami, a pracodawcą. Taki pracownik monitoruje efektywność, zaangażowanie i satysfakcję pracowników (np. poprzez rozmowy, a także badania satysfakcji, ankiety zaangażowania) i podejmuje działania dla ich poprawy. Działania z zakresu ZZL są realizowane bezpośrednio wobec pracowników (np. szkolenia, działania rozwojowe), ale podejmowane są poprzez zaangażowanie kadry kierowniczej / menedżerskiej (np. oceny okresowe, rozmowy oceniające). Zarządzanie kadrami to dziedzina zajmująca się formalnymi aspektami zatrudnienia, takimi jak zebranie odpowiednich dokumentów oraz zgłoszenie tego faktu do adekwatnych organów państwowych. Zwykle do zarządzania kadrami zalicza się także obsługę płacową pracowników, czyli obliczenie i wypłatę wynagrodzenia, a także odprowadzenie wszelkich należnych składek, zgłoszenia do ubezpieczenia i wszystkie sprawy socjalne.

Wskazane jest, by w jednostkach badawczych istniała oddzielna komórka organizacyjna, która będzie odpowiadać za realizację działań ZZL i wspierać kadrę kierowniczą w aktywnościach podejmowanych wobec pracowników (np. rekrutacji, ocenach pracowniczych, ustalaniu poziomu wynagrodzeń itp.).

Dział ZZL najczęściej opisuje planowane aktywności na najbliższy okres (2-5 lat) w strategii personalnej, która powinna wspierać realizację strategii biznesowej organizacji. Jeśli więc organizacja stawiana rozwój innowacyjności/ zmianę modelu działania i postrzega to jako kluczowe do zyskania przewagi konkurencyjnej, wtedy dział ZZL również powinien przełożyć ten cel strategiczny w swojej strategii personalnej na działania modelujące innowacyjną kulturę organizacyjną i rozwijające kreatywność pracowników i ich nowe kwalifikacje. Wiele instytucji naukowych i uniwersytetów zagranicznych stworzyło strategie personalne, które określają kierunek działania ich działu ZZL. Oprócz tego dokumentu, istotnym dokumentem jest polityka personalna, która określa zasady postępowania w każdym z obszarów ZZL, takich jak:

  • selekcja i rekrutacja oraz adaptacja pracowników;
  • planowanie zatrudnienia i sukcesja;
  • szkolenia i rozwój zawodowy pracowników;
  • wynagrodzenia zasadnicze, system premiowy i świadczenia pozapłacowe;
  • zarządzanie wynikami pracy (system ocen okresowych oraz jego powiązanie z systemem premiowym);
  • zarządzanie talentami;
  • wskaźniki efektywności funkcji personalnej.

Jak wynika z corocznego badania Trendy HRI, przeprowadzanego przez Deloitte wśród zarządzających firmami oraz wśród dyrektorów personalnych, zarządy firm i organizacji oczekują od działu ZZL proaktywnego doradztwa, w jaki sposób można lepiej budować przewagę konkurencyjną na kapitale intelektualnym obecnym w organizacji.

Jak pokazują badania kultury organizacyjnej (takie jak np. badanie As one przeprowadzane przez Deloitte), zaangażowanie pracowników zależy od kultury panującej w organizacji. Na kulturę organizacyjną wpływa wiele czynników takich jak: warunki pracy, wygląd biura, relacje między pracownikami (stopień ich sformalizowania), sposoby i kanały komunikacji, sposób traktowania pracowników przez kadrę kierowniczą, świadczenia pozapłacowe i działania rozwojowe podejmowane wobec pracowników. Kultura organizacyjna panująca w polskich jednostkach badawczych jest raczej formalna i hierarchiczna, pracownicy naukowi są mniej mobilni niż w innych krajach rozwiniętych (np. w Wielkiej Brytanii około jedna czwarta naukowców pochodzi spoza Wielkiej Brytanii).

Kulturę organizacyjną można świadomie modelować poprzez różne aktywności, takie jak np. szkolenia kadry kierowniczej z zakresu zarządzania ludźmi. Również umiejętności udzielania informacji zwrotnych, prowadzenia rozmów oceniających, a także budowania zespołu są bardzo przydatne dla zwiększenia przejrzystości w zarządzaniu personelem w jednostkach badawczych. Metody zarządzania personelem stosowane obecnie w jednostkach badawczych często postrzegane są jako archaiczne i przyczyniające się do nieefektywnego funkcjonowania tych instytucji.

Aby budować wizerunek jednostki badawczej, jako atrakcyjnego pracodawcy, konieczne jest podjęcie profesjonalnych działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwszym krokiem mogłoby być wdrożenie standardów Europejskiej Karty Naukowca oraz Kodeksu postępowania przy rekrutacji pracowników naukowych. Wdrożenie zapisów Karty i Kodeksu jest jednym z podstawowych elementów opracowanej przez Unię Europejską strategii pobudzania zatrudnienia i wzrostu gospodarczego poprzez tworzenie konkurencyjnego, przejrzystego i otwartego rynku pracy dla naukowców. Kolejnym krokiem powinno być wdrożenie Strategii HR dla Naukowców (HRS4R).

Poniżej odniesiono się do podstawowych obszarów działalności ZZL i zobrazowano ich wpływ na działalność jednostki badawczej.

2) Rekrutacja

Na podstawie analizy ogłoszeń o konkursach, zamieszczanych na stronach polskich uniwersytetów i instytutów badawczych można zauważyć, że rekrutacja pracowników dydaktyczno-naukowych przeprowadzana jest głównie w oparciu o analizę dokumentów – podania o pracę, życiorysu, kwestionariusza osobowego, wykazu publikacji oraz opinii opiekuna naukowego lub referencji samodzielnych pracowników nauki. Nawet dogłębna analiza tych dokumentów nie pozwala jednak ocenić kompetencji interpersonalnych kandydatów, takich jak umiejętności komunikacyjne, prezentacyjne lub umiejętność dyskusji, które wydają się kluczowe dla nawiązania efektywnej, dwustronnej współpracy i skutecznego przekazywania wiedzy. Dlatego też rekomenduje się zastosowanie dodatkowych metod selekcji, które umożliwiałyby rozmowę z kandydatami i obserwację ich zachowania w kontaktach interpersonalnych.

Biorąc pod uwagę rekrutacje prowadzone przez firmy, standardem jest przeprowadzenie analizy podań / życiorysów, na podstawie której przygotowywana jest krótkalista kandydatów, z którymi odbywają się rozmowy kwalifikacyjne. Rośnie popularność testów językowych, numerycznych i określających konkretne umiejętności (np. analityczne, programowania itd.). Poniższa tabela prezentuje popularność metod selekcji w latach 2010 i 2015 w firmach w Wielkiej Brytanii. Rekrutacje szczególnie na stanowiska związane z obsługą klienta lub zarządzaniem zespołem często obejmują dodatkowy etap polegający na Assessment Center (Centrum Oceny) lub symulacje, odgrywanie ról. W ciągu ostatnich pięciu lat znacząco wzrosło wykorzystanie wywiadów opartych o analizę CV oraz kompetencyjnych w rekrutacji. Coraz częściej stosuje się testy – ponad połowa badanych organizacji korzysta z testów badających określone umiejętności i predyspozycje. Natomiast testy diagnozujące osobowość kandydatów tracą na popularności. Poniższe zestawienie pokazuje, jak różnorodne mogą być metody rekrutacji, a także,że większość firm korzysta z więcej niż jednej metody.

Częstymi zarzutami wobec rekrutacji w jednostkach badawczych są nepotyzm oraz brak transparentności. Komisje często nie podają kryteriów oceny ani wyników. Preferowani są kandydaci, którzy już są znani w danym instytucie czy katedrze, co uzasadniane jest mniejszym ryzykiem związanym z przyjęciem nieznanej i “niesprawdzonej osoby”. Pewną praktyką jest także przygotowanie wymagań konkursowych pod konkretną, znaną już i preferowaną osobę.

Biorąc pod uwagę, że jednostki badawcze konkurują ze sobą i ta konkurencja będzie się zaostrzać z uwagi na spadek liczby studentów, należałoby dołożyć wszelkich starań, by pozyskać pracowników z jak największym potencjałem, który w przyszłości przyczyni się do powiększenia kapitału intelektualnego danej instytucji.

Zatrudnianie kandydatów z uwagi na wcześniejszą znajomość może być postrzegane, jako działanie na szkodę organizacji. Zatrudniane osób znanych wcześniej powinno odbywać się tylko pod warunkiem spełnienia przez danego kandydata/-kę wymagań oczekiwanych na stanowisku oraz przejścia przez niego/ nią procesu rekrutacji. Poniżej zaprezentowano proponowany proces rekrutacji, wraz z dokumentami potrzebnymi do jego przeprowadzenia.

Źródło: Opracowanie własne Deloitte

Dodatkowe metody selekcji powinny być dostosowane do specyfiki stanowiska. Przykładowo na uniwersytetach zagranicznych, w procesach rekrutacyjnych na stanowiska adiunktów oraz pracowników dydaktycznych organizowane są prezent acje przed komisją, podczas których kandydaci przedstawiają siebie, swój dorobek naukowy, odpowiadają na pytania, a także wygłaszają krótkie wykłady lub prezentacje na tematy z dziedziny naukowej, w której się specjalizują. Takie prezentacje pozwalają na o cenę kompetencji nterpersonalnych kandydatów.

Aby przeprowadzić poprawnie rekrutację na stanowisko konieczne jest przygotowanie: opisu stanowiska, zawierającego zakres obowiązków i odpowiedzialności na stanowisku; profilu kompetencyjnego, zawierającego; kompetencje oczekiwane na danym stanowisku.

Profil kompetencji powinien być częścią modelu kompetencji stworzonego dla organizacji. Kompetencje zwykle dzieli się na rodzaje, takie jak: specjalistyczne i eksperckie, menedżerskie, kluczowe dla organizacji i wykonawcze (dla pracowników fizycznych).

Powyższe zestawienie stanowi przykładowy zbiór kompetencji, które najczęściej oczekiwane są w firmach. W jednostkach badawczych warto byłoby określić kompetencje oczekiwane od grup pracowników. Pracownicy zajmujący stanowiska kierownicze powinni posiadać kompetencje menedżerskie. Pracownicy naukowi i badawczo-naukowi powinni charakteryzować się takimi kompetencjami jak myślenie analityczne, kreatywność, rozwiązywanie problemów, analiza i wyciąganie wniosków, samodzielne prowadzenie badań.

Każda kompetencja powinna mieć definicję oraz opis behawioralny wraz z przykładowymi zrachowaniami dla danych poziomów kompetencji. Kompetencje zwykle rozpisuje się na od 3 do 5 poziomów zaawansowania.

Przykładowo dla kompetencji „przywództwo” opracowano następującą definicję: umiejętność budowania autorytetu, wyznaczania kierunków działania własnego i zespołu, przyjmowanie odpowiedzialności za rezultaty działania zespołu.

Poniżej przedstawiono czterypoziomy zaawansowania kompetencji „przywództwo”:

Po opracowaniu definicji kompetencji oraz określeniu zachowań, odpowiadających poziomom kompetencji należy określić, jakie kompetencje powinny posiadać osoby pełniące dane stanowiska. W tym celu tworzy się macierz kompetencji. Prezentacja modelu kompetencyjnego w postaci macierzy umożliwia zbiorczą analizę wszystkich ról organizacyjnych pod kątem wymagań kompetencyjnych. Jest to wygodna forma przeglądu i inwentaryzacji posiadanych zasobów, ułatwiająca ich alokację i wykorzystanie. Macierz kompetencji jest „idealnym” obrazem organizacji gwarantującym realizację wszystkich jej funkcji na odpowiednim poziomie.

Profil kompetencji, który stosowany jest zarówno do rekrutacji, jak i do oceny pracowniczej powinien składać się zarówno z kompetencji istotnych na danym stanowisku, jak i oczekiwanych poziomów spełnienia tej kompetencji.

Aby zbadać poziom kompetencji reprezentowany przez danego kandydata, można zastosować następujące narzędzia:

  • Wywiad kompetencyjny;
  • Assessment Center;
  • Zadanie grupowe (symulacje, odgrywanie ról);
  • Zadanie indywidualne (może być powiązane np. z prezentacją).

Zarówno wywiad, jak i pozostałe narzędzia powinny zostać „uszyte na miarę” i dać możliwość zaprezentowania zachowań, które ujęte są w danej kompetencji.

Przykładowo – rekrutując na stanowisko „Kierownik Zakładu naukowego” jedną z oczekiwanych kompetencji będzie zarządzanie zespołem. Aby zbadać tę kompetencję można zadać następujące pytania:

1. W jaki sposób najczęściej motywuje Pan / Pani pracowników?
2. Proszę opisać swoje doświadczenia w sytuacji, która wymagała silnego motywowania członków zespołu, ponieważ zależało od tego powodzenie zadania?
3. Czym Pan / Pani kieruje się przydzielając zadania pracownikom? Czy ma Pan / Pani jakieś zasady delegowania zadań pracownikom?
4. W jaki sposób i jak często sprawdza Pan / Pani czy pracownicy dobrze wywiązują się z powierzonych zadań?
5. Co Pan / Pani robi, gdy pracownik pracuje szczególnie dobrze?
6. Co Pan / Pani robi, gdy pracownik wykonuje zadania bez zaangażowania i staranności?
7. Czy często ma Pan / Pani okazję rozmawiać z pracownikami o Pana / Pani oczekiwaniach oraz oich wynikach pracy?
8. Czy rozpoznanie dobrego kandydata do pracy to łatwe zadanie? Czego wymaga dobre rozpoznanie mocnych i słabych stron pracownika?

Przykład modelu kompetencji Uniwersytetu Georgia

Przykład został wybrany z uwagi na uwzględnienie kompetencji potrzebnych doprowadzenia jednostki badawczo-naukowej, które są uniwersalne i mogą zostać zastosowane zarówno na uniwersytetach, jak i w instytutach badawczych.

Źródło: www.usg.edu

3) Ścieżka kariery

Kariera naukowa jest uwarunkowana prawnie przez regulacje zdobywania stopni naukowych, dlatego jednostki badawcze mogą zaproponować swoim pracownikom tylko takie ścieżki karier, które będą uwzględniały odgórne ramy. Jednakże zaproponowanie pracownikom kilku ścieżek kariery, które połączone będą z kryteriami oceny, będzie znaczącym czynnikiem motywującym i ułatwieniem dla pracowników o różnych ambicjach zawodowych. W firmach powszechne jest założenie, że pracownicy posiadają różne osobowości, mają zróżnicowane ambicje i preferencje zawodowe i w związku z tym ścieżki karier dostosowuje się odpowiednio do ich potencjalnych oczekiwań. Analogicznie zaleca się stworzenie jak najbardziej elastycznego systemu realizacji kariery naukowej, sprzężonego z systemem ocen. Firmy oferują pracownikom zwykle dwie ścieżki kariery:

  • ekspercką – dla osób, które zainteresowane są wyłącznie rozwojem wiedzy i kompetencji merytorycznych z danej dziedziny. To osoby, które chcą się specjalizować i ewentualnie poszukują rozwoju poprzez zgłębianie innych, pokrewnych dziedzin wiedzy. Dla ekspertów przewiduje się możliwości awansu poziomego lub poprzecznego (do innych departamentów);
  • menedżerską – dla pracowników, którzy chcą swój rozwój merytoryczny powiązać z rozwojem kompetencji menedżerskich i awansować pionowo.

Źródło: Opracowanie własne Deloitte

Podobnie należy zauważyć, że pracownicy naukowi mają różne zainteresowania, talenty i kompetencje, dlatego powinny zostać stworzone adekwatne ścieżki karier, które uwzględniałyby różne czynniki.

1. Ścieżka kariery dydaktycznej dedykowana dla:

  • dydaktyków – pracowników naukowych, których najmocniejszą stroną jest przekazywanie wiedzy. Stosują oni różnorodne metody nauczania, eksperymentują, lubią interakcjeze studentami, doktorantami i mniej doświadczonymi pracownikami i ich pasją jest nauczanie i rozwój wiedzy młodych pokoleń;
  • popularyzatorów nauki – pracowników naukowych, którzy pasjonują się przekazywaniem wiedzy o swojej dziedzinie społeczeństwu na różne, atrakcyjne sposoby. Takie osoby często są rozpoznawalne w mediach pomimo braku wybitnych w danej dziedzinie osiągnięć naukowych (np. historyk Niall Ferguson, biolog Richard Dawkins, chemik Sir Martyn Poliakoffczy astrofizyk Neil deGrasse Tyson). W Polsce takie osoby prowadzą i organizują np. pikniki naukowe, zajęcia dla dzieci (np. Młodzi Konstruktorzy), prowadzą wideo blogi w multimedialnych serwisach internetowych itp.

Zatrudnienie pracownika zajmującego się popularyzacją nauki w atrakcyjny i nowoczesny sposób powinno przynieść wiele korzyści wizerunkowych instytucji naukowej. Taki pracownik mógłby prowadzić komercyjne zajęcia popularyzujące naukę, które stanowiłyby dodatkowe źródło dochodu.

Kluczowe kompetencje istotne w tej ścieżce kariery to komunikatywność, umiejętności prezentacyjne, umiejętności opowiadania inspirujących historii, biegłość językowa i prostota wypowiedzi.


2. Ścieżka kariery naukowej dedykowana dla:

  • naukowców – specjalizujących się w konkretnej dziedzinie i wybitnie ją z nających. Eksperci pozyskujący wiedzę poprzez śledzenie na bieżąco co dzieje się w danej dziedzinie nauki poprzez czytanie publikacji, udział w konferencjach naukowych, uczestnictwo w badaniach naukowych. Często naukowcy o takim profilu osobowości preferują dzielić się wiedzą poprzez pisanie publikacji niż prowadzenie zajęć. Jeśli mieliby oni zajmować się działalnością dydaktyczną, bardziej efektywne dla wykorzystania ich potencjału byłoby przydzielenie im zajęć w formie seminarium lub laboratorium dedykowa nych dla osób o zaawansowanym poziomie wiedzy w danej dziedzinie (np. z doktorantami, młodymi badaczami).

Kluczowe kompetencje w tej ścieżce to umiejętności analityczne i wnioskowania, innowacyjność i determinacja w zgłębianiu jednego tematu.

3. Ścieżka kariery menedżerskiej dedykowana dla:

  • pracowników naukowych, którzy znajdują spełnienie również w pełnieniu funkcji administracyjnych, kierowniczych i organizacyjnych na uczelni;
  • organizatorów, którzy swoje zainteresowania naukowe łączą z karierą w biznesie i wykorzystują swoją wiedzę komercyjnie;
  • społeczników, którzy działają w organizacjach pozarządowych;
  • specjalistów od realizacji projektów i pozyskiwania finansowania, pisania wniosków o dotacje oraz osób o doświadczeniu na stanowiskach urzędniczych.

Kluczowe kompetencje w tej ścieżce to umiejętności planowania, organizowania i egzekwowania planów, a także zarządzanie zespołem i zarządzanie projektem.

Wdrożenie proponowanych ścieżek karier wprowadza przejrzystość, co do warunków awansu oraz możliwości rozwoju zawodowego. Na polskich uczelniach coraz częściej można zauważyć, że pracownicy naukowo – dydaktyczni, którzy nie uzyskają habilitacji w ustalonym terminie 10 - 11 lat od zrobienia doktoratu, zostają zwolnieni z uczelni lub oferuje im się posadę starszego wykładowcy (zwykle jeśli są krótko przed emeryturą). Należy zastanowić się, czy wobec wszystkich pracowników naukowych powinien istnieć imperatyw realizacji kolejnych stopni naukowych. Wybór ścieżki kariery dydaktycznej mógłby stanowić rozwiązanie dla pracowników, którzy chcą skupić się na przekazywaniu wiedzy i którzy niekoniecznie mają odkrywcze przemyślenia, które mogliby zawrzeć w habilitacji.
 
Poniżej zaprezentowano przykład wdrażania różnych ścieżek kariery naukowo - badawczej w Niemczech. Widoczne są trzy możliwe ścieżki kariery – badacza, wykładowcy i naukowca.


Źródło: www.leru.org/files/general/Germany.pdf


4) Budowanie zespołów

W celu zbudowania efektywnego zespołu projektowego należy uwzględnić dwa kryteria podczas doboru członków:

  • Zajmowane stanowisko i pozycja w strukturze organizacyjnej - skład zespołu powinien być zróżnicowany, zawierać osoby z różnych dziedzin, oraz z różnych poziomów struktury organizacyjnej;
  • Kompetencje członków zespołu.

W zależności od zadania potrzebne są różnorodne kompetencje. W firmach często tworzy się zespół, biorąc pod uwagę, jaką rolę poszczególni pracownicy zwykle odgrywają w grupie. Wykorzystuje się do tego teorię ról zespołowych Mereditha Belbina, angielskiego psychologa i eksperta zarządzania.

Wyszczególnił on następujące role zespołowe:

  • Koordynator - osoba zrównoważona, otwarta, silnie dominująca, zorganizowana i solidna;
  • Lokomotywa - osoba dominująca, otwarta, o wysokim stopniu pobudzenia, inspirująca innych do działania;
  • Myśliciel - osoba dominująca, zamknięta, o bardzo wysokiej inteligencji;
  • Poszukiwacz Źródeł - osoba zrównoważona, dominująca, otwarta, przyjaźnie nastawiona do otoczenia;
  • Krytyk wartościujący - osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, zamknięta, wnikliwa i świetnie analizująca fakty;
  • Realizator - osoba wykonująca zadania, zrównoważona, poddająca się kontroli. Przekształca idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań;
  • Dusza Zespołu - osoba zrównoważona, otwarta, mało dominująca, przyjazna. Jej główna rolą jest neutralizowanie osobistych problemów i konfliktów;
  • Skrupulatny Wykonawca - osoba o wysokim stopniu pobudzenia, zamknięta. Pracuje ciężko i sumiennie przywiązując szczególną wagę do detali.

W zależności od etapu rozwoju zespołu i realizacji projektu, poszczególne role zyskują swoją istotność. Poniższa tabela przedstawia kluczową rolę osoby w zespole na danym etapie. Osoba w roli myśliciela zaangażowana na każdym etapie wykonania zadania, recenzuje działania innych członków zespołu, zgłasza swoje pomysły i uwagi.



Źródło: Opracowanie własne wg. M. Belbin: Twoja rola w zespole. GWP Gdańsk 2003

5) System ocen pracowniczych – system zarządzania przez cele

Ocena pracownika może być oceną ze względu na kompetencje, bądź też związaną z efektywnością działania. Wiele firm ocenia oba te aspekty średnio raz w roku i wiąże je z wynagrodzeniem pracownika dla zwiększenia jego motywacji do efektywnej pracy, a także do uzyskania pożądanych w organizacji zachowań (zgodnych z wartościami korporacyjnymi).

System zarządzania przez cele ma za zadanie przełożenie strategicznych celów organizacji na cele poszczególnych jednostek organizacyjnych (np. departamentów, pionów lub zespołów), a następnie skaskadowanie tych celów na indywidualnych pracowników. W firmach stosuje się między innymi metodę kaskadowania celów tylko na kadrę menedżerską, która następnie angażuje swój zespół do realizacji swoich celów. Innym podejściem jest dalsze podzielenie celów menedżera na podległych mu pracowników. W taki sposób każdy z pracowników ma swój konkretny udział w realizacji celów strategicznych firmy.

Cele mogą być zarówno jakościowe, jak i ilościowe jednakże istotnym jest, aby dla każdego celu przypisać wskaźnik efektywności (key performance indicator) tak, aby cele były jasno i jednoznacznie sprecyzowane i ich osiągnięcie mogło zostać zmierzone w konkretnym czasie.

W firmach stosuje się kilka kategorii mierników efektywności:

Wpływu:

  • osiągnięcie standardu (jakość, poziomu obsługi);
  • zmiany zachowań  klientów (wewnątrz, na zewnątrz organizacji);
  • poziom wykonania usługi;
  • innowacje;
  • ukończenie projektu.

Wynikowe:

  • liczba wyprodukowanych jednostek towaru;
  • wydajność;
  • nowi klienci.

Czasu:

  • szybkość reakcji lub zmiany działań;
  • czas dostawy;
  • porównanie terminów wykonania z harmonogramem;
  • zaległości;
  • czas na wprowadzenie produktu.

Reakcji:

  • osądy / opinie innych osób – np. współpracowników;
  • satysfakcja klientów;
  • zadowolenie klientów wewnętrznych (np. dla działu prawnego – zadowolenie pracowników z innych działów ze współpracy z działem prawnym).

Finansowe:

  • Wartość wygenerowanej sprzedaży;
  • Wygenerowany dochód;
  • Stopy zwrotu z inwestycji;
  • Poniesione koszty.

Powyższe kryteria znajdują zastosowanie również w jednostkach badawczych. W tych ostatnich można również w szczególności mierzyć efektywność prac w takich wymiarach:

Doskonałość techniczna:

  • liczba i jakość publikacji;
  • ilość pozyskanych patentów;
  • aktywność w budowaniu konsorcjów badawczych;
  • ukończone zadania badawcze;
  • satysfakcja klientów z dostarczonych usług/produktów.

Doskonałość biznesowa:

  • wartość pozyskanych kontraktów;
  • ilość pozyskanych klientów;
  • strategiczność pozyskanych klientów;
  • Ilość projektów o wysokiej rozpoznawalności;
  • satysfakcja klientów z dostarczonych usług/produktów.

Warto także rozważyć, czy metoda kaskadowania celów organizacji mogłaby zostać zastosowana np. skaskadowanie oczekiwanej kwoty z przedsięwzięć komercyjnych (np. w formie spin-off lub spin-out), którą powinna pozyskać w danym roku uczelnia na poszczególne instytuty. Podział celu wspólnego na cele jednostek organizacyjnych powinien być dokonany sprawiedliwie i w zależności od możliwości spełnienia celów (np. pozyskania środków) przez te jednostki.

Innym rozwiązaniem byłoby ustalenie minimalnego poziomu spełnienia celów przez jednostki organizacyjne, co powinno mieć mobilizujący wpływ dla kadry naukowej.

Według ustawy z dnia 27 lipca 2005 Prawo o Szkolnictwie Wyższym ( tekst jedn. Dz. U. z2012 r. poz. 572 z późn. zm.) art. 132 pkt 1. nauczyciele akademiccy podlegają ocenie okresowej, w szczególności w zakresie należytego wykonywania obowiązków, októrych mowa w artykule 111 (tej ustawy), oraz przestrzegania prawa autorskiego i praw pokrewnych, a także prawa własności przemysłowej. Punkt 2 tego artykułu mówi o tym, że ocena taka powinna odbywać się nie rzadziej niż raz na dwa lata. Na bazie tej ustawy uczelnie wprowadziły obowiązkową ocenę pracowników dydaktycznych, mającą jednakże różne formy.

Według ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. ozasadach finansowania nauki (Dz. U. Nr 96, poz. 615 ze zm.) jednostki naukowe są oceniane w tzw. grupach wspólnej oceny (GWO), ustalonych przez Komitet Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN). KEJN bierze pod uwagę specyfikę każdej z grup nauk, a także wielkość, rodzaj i profil naukowy jednostek. Dlatego też (podobnie jak w przedstawionym powyżej systemie zarządzania przez cele) kryteria oceny jednostek naukowych powinny zostać skaskadowane na pracowników naukowych tych jednostek.

Kryteria obecnie stosowane przez KEJN:

1. Osiągnięcia naukowe i twórcze;
2. Potencjał naukowy;
3. Materialne efekty działalności naukowej;
4. Pozostałe efekty działalności naukowej.

Kryteria te powinny zostać przez każdą z organizacji rozpisane na konkretne działania i osiągnięcia, którym przypisane zostaną wartości parametryczne (np. punkty).

Kryteria powinny być substytucyjne, czyli powinno się ustalić pewną minimalną liczbę punktów, którą każdy pracownik naukowy powinien uzyskać w danym okresie (rekomenduje się okres roku akademickiego), jednakże składowe powinny pozostać elastyczne, do wyboru pracownika zgodnie z obraną ścieżką kariery. Należy zadbać o przyznanie wartości punktowych działaniom i osiągnięciom w ramach kryteriów w sposób sprawiedliwy tak, by uniknąć przypadków, w których na przykład za napisanie książki otrzymuje się 10 punktów, a za pełnienie funkcji dziekana 100 punktów. Pełnienie funkcji dziekana byłoby częścią ścieżki kariery menedżerskiej, jednakże nie powinno mieć aż 10-ktornie większego znaczenia niż napisanie książki, które byłoby jednym z najbardziej znaczących osiągnięć w ramach ścieżki kariery naukowej. Dla zapewnienia tego, iż wybrane kluczowe wskaźniki efektywności (ang. KPI – key performance indicator) są powiązane z faktycznym rozwojem zawodowym pracownika i są dla niego optymalne, pracownik naukowy powinien pozyskać akceptację, np. przełożonego lub opiekuna naukowego do realizacji w danym roku minimum punktowego za pomocą wybranych wskaźników.

Proces oceny powinien rozpoczynać się od wyznaczenia sobie celów przez pracownika naukowego, potwierdzenia ich z przełożonym / opiekunem naukowym i zapisania w odpowiednim formularzu. Po upływie okresu oceny, pracownik naukowy powinien podsumować działania podjęte dla osiągnięcia swoich celów na odpowiednim formularzu. Po dokonaniu oceny aktywności pracownika naukowego przez odpowiednią komisję powinna odbyć się rozmowa z przełożonym / opiekunem naukowym, podczas której pracownik naukowy otrzyma wyczerpującą informację zwrotną, co do tego, jak został oceniony wraz z uzasadnieniem oraz będzie mógł zadać pytania co do szczegółów. Taka rozmowa pozwala zapewnić postrzeganie procesu oceny, jako sprawiedliwego i przejrzystego.

6) System ocenpracowniczych – system ocen kompetencji

Oprócz oceny wyników pracy dobrą praktyką jest ocena kompetencji, czyli sposobu, w jaki pracownicy wykonują swoje zadania i jak się zachowują.

Źródło: Opracowanie własne Deloitte

7) System motywacyjny

Firmy zapewniają realizację swojej strategii biznesowej poprzez oddziaływanie na pracowników na dwa sposoby:

  • kaskadowanie celów strategicznych na cele poszczególnych jednostek organizacyjnych;
  • komunikowanie oczekiwanych od pracowników zachowań poprzez system oceny kompetencji.

Aby zmotywować pracowników wspiera się powyższe działania motywacją finansową wiążąc system zarządzania przez cele z wynagrodzeniem zmiennym (systemem motywacyjnym, zwanym też premiowym lub bonusowym), a system ocen kompetencji najczęściej ma wpływ na wysokość podwyżki wynagrodzenia zasadniczego, rzadziej na wysokość rocznej premii.

Wiele firm uzależnia wysokość podwyżki rocznej, nawet inflacyjnej, od uzyskanej przez pracownika oceny kompetencji. Jeśli pracownik nie uzyska pewnej minimalnej oceny – zwykle jest to poziom dobry lub satysfakcjonujący (ocena 2 w skali czterostopniowej, w której 4 to najwyższa ocena lub ocena 3 w skali pięciostopniowej, w której maksimum to pięć) wtedy nie jest uprawniony do podwyżki wynagrodzenia zasadniczego.

Wynagrodzenie zasadnicze jest kształtowane na podstawie wartościowania stanowisk – czyli oceny wartości, jaką dane stanowisko ma dla organizacji. Dla danego stanowiska ustala się pewne widełki płacowe, w których płaca pracowników na danym stanowisku powinna się mieścić. Muszą być one na tyle szerokie, by uwzględniać podwyżki bez awansu i zmiany stanowiska. Widełki płacowe dla danych stanowisk często są jawne i określone w regulaminie wynagradzania. W firmach, w których funkcjonują związki zawodowe zmiany widełek płacowych muszą być z nimi konsultowane.

System zarządzania przez cele zwykle powiązany jest z systemem motywacyjnym / bonusowym / premiowym. Premia wypłacana jest w różnych częstotliwościach (miesięcznie, kwartalnie, półrocznie i rocznie), zależnie od okresu, na który wyznaczone są cele. Otrzymanie premii jest możliwe zwykle dopiero po osiągnięciu pewnego pułapu:

  • ok. 50 - 60% spełnienia celów przyjmowane jest jako minimum w organizacjach bardziej łagodnie podchodzących do motywowania;
  • 75 - 80% spełnienia celów przyjmuje się zwykle w korporacjach;
  • 90% spełnienia celów przyjmuje się często dla pracowników sprzedaży lub menedżerów wysokiego szczebla – jest to dość agresywne podejście do motywowania. 


Źródło: Opracowanie własne Deloitte

Naukowcy motywowani są poprzez osiągnięcia naukowe, uznanie dla ich dorobku i osiągnięć naukowych, możliwości dzielenia się wiedzą, prestiż i renomę, możliwości dalszego rozwoju (np. przez wykorzystanie nowoczesnych technologii do prowadzenia badań naukowych), interakcję ze światowymi ekspertami z danej dziedziny itd. Wydaje się, że motywacja finansowa nie stanowi dla tej społeczności priorytetu, jednakże przy relatywnie niskich zarobkach w sferze budżetowej jest ważnym czynnikiem motywującym. Każda z grup pracowników naukowych wymieniona powyżej (rozdział dotyczący ścieżek karier) motywowana jest przez inne czynniki, dlatego też układając system oceny i tworząc minimalne kryteria powinno się uwzględniać potrzeby i motywacje każdej z tych grup.

Aby opracować skuteczny system motywacyjny / premiowy / bonusowy należy odpowiedzieć na poniższe pytania:

Źródło: Opracowanie własne Deloitte

8) Wartościowanie stanowisk

Wartościowanie stanowisk polega na dokonaniu oceny względnej wartości stanowisk w ramach organizacji. Daje to podstawy do ustalenia wewnętrznych zależności między stanowiskami oraz stworzenia struktury wynagrodzeń  odzwierciedlającej te zależności. Wartościowanie stanowisk pracy jest niezbędnym etapem procesu budowania systemu wynagradzania i stanowi punkt wyjścia do określenia spójnych płac zasadniczych.

Każda organizacja ma swoją specyfikę i oczekiwania względem parametrów opisujących dane stanowiska, za które organizacja chce wynagradzać swoich pracowników, motywując ich do efektywnego działania. Dlatego rekomenduje się, aby dla poprawnej wyceny wartości stanowisk stworzyć dedykowane kryteria ich oceny, które będą odzwierciedlały tę specyfikę. Jest to szczególnie ważne w przypadku jednostek badawczych, które trudno jest przyrównać do jakichkolwiek organizacji komercyjnych.

Proces wartościowania należy rozpocząć od wyboru Komisji Wartościującej, w której powinni zasiadać przedstawiciele wszystkich grup stanowisk tak, aby można było zwartościować każde stanowisko.

Każde kryterium wartościowania powinno mieć przypisane i wycenione punktowo poziomy spełnienia.


Źródło: Opracowanie własne Deloitte

Przykładami kryteriów, które mogą zostać zastosowane do wartościowania w organizacjach badawczych są:

  • Wpływ stanowiska na organizację;
  • Zakres oddziaływania (poziom odpowiedzialności);
  • Kompetencje wymagane na danym stanowisku (złożoność kompetencji, wiedza);
  • Złożoność rozwiązywanych problemów.

9) System wynagrodzeń

Kluczowymi kryteriami analizy systemu wynagrodzeń jest jego efektywność, sprawiedliwość i racjonalność. Struktura wynagrodzeń powinna:

  • odzwierciedlać wkład stanowisk w faktyczne i oczekiwane wyniki oraz indywidualną efektywność pracownika;
  • być spójna (tzn. odzwierciedlać podobne wynagrodzenie za podobny wpływ na wynik organizacji);
  • być sprawiedliwa (tzn. na przykład ofertować wyższe wynagrodzenie za wyższy wpływ na wynik);
  • być klarowna, obiektywna i zrozumiała (m.in. widełki płacowe powinny być przejrzyste i nie zachodzić na siebie);
  • zapewnić konkurencyjność rynkową – jednostka badawcza powinna oferować porównywalne wynagrodzenie do podobnych organizacji, a w kluczowych obszarach bardziej atrakcyjne, aby przyciągnąć najbardziej utalentowanych pracowników.

Wynagrodzenia pracowników naukowych powinny zależeć od następujących czynników:

  • wyników wartościowania stanowisk;
  • efektywności pracy poszczególnych pracowników (realizacji celów);
  • warunków na rynku pracy (np. dostosowanie płac do niskiej podaży pracowników IT).

Prawidłowo skonstruowany system wynagradzania zabezpiecza zarówno interesy organizacji, jak i zawiera zachęty dla pracowników do podejmowania ponadstandardowych wysiłków w celu zwiększenia efektywności finansowej organizacji. Jeśli nie zostaną osiągnięte cele wspólnie organizacji, nie zostanie wypłacona pracownikom premia (lub tylko jej część), co stanowi zabezpieczenie dla firmy. Z drugiej strony, jeśli pracownik przyczyni się do pozyskania lukratywnego kontraktu lub grantu, otrzyma za to gratyfikację. Dlatego rekomenduje się, by system wynagrodzeń miał część zmienną zarówno dla kadry naukowej, jak i pracowników działów wsparcia i sprzedaży.

Przykład systemu wynagradzania organizacji badawczej:

Źródło: Opracowanie własne Deloitte

Przeczytaj również

Tagi:

Treść jest dostępna dla zalogowanych użytkowników.
 
 
 
Nie posiadasz jeszcze konta?
Kliknij tu, aby się zarejestrować
 
Nie pamiętasz hasła?
Kliknij, aby ustanowić nowe hasło

Ważne wydarzenia i terminy

 

Aktualności

Zmiany mogące mieć wpływ na praktykę komercjalizacji B+R w 2018 roku

Warte odnotowania zmiany mogące mieć wpływ na praktykę komercjalizacji przyniesie ustawa o jawności, której projekt podlega w tej...

więcej
Zarządzanie bazą technologii przygotowanych do komercjalizacji w jednostkach naukowych

Państwowe jednostki badawcze coraz częściej prezentują wyniki swoich prac w formie zwartego katalogu technologii, często...

więcej

Publikacje dla praktyków

thumbImage
Polityka rachunkowości w ramach komercjalizacji B+R
Egzemplarz bezpłatny